价值链理论

价值链理论

价值链(value chain ) 是研究竞争优势的有效工具, 其理论方法是将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链式结构, 研究如何通过计划、协调、组织和控制各个环节的工作, 使各环节在相互联系的基础上同时具有处理物流、资金流和信息流的自我组织能力。

1、价值链理论的提出——波特的价值链理论

价值链的概念最早由波特于1985 年在其所著的《竞争优势》一书中提出。在过去20 年中, 价值链理论获得了很大的发展, 在管理会计、市场营销及其他企业管理领域得到广泛的应用, 并逐渐上升为一种管理方法体系。

1.1 价值活动与价值链

波特认为, 每一个企业都是由材料采购、生产作业和产品销售等一系列活动的集合, 这些活动被称为价值活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石, 可以用价值链的形式表示出来。

企业的价值活动又可分为两大类: 基本活动和辅助活动。基本活动直接创造价值并将价值传递给顾客, 它主要包括材料入库、生产作业、产品出库、市场营销和售后服务。辅助活动为基本活动提供条件并提高基本活动的绩效水平,它不直接创造价值。辅助活动主要包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。其中, 采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链, 而企业的基础设施并不与各特定的基本活动相联系但也支持整个价值链。企业的各项价值活动不是一些孤立的活动, 它们相互依存, 形成一个系统, 形成一条价值链。价值链的各环节之间相互关联, 相互影响。例如: 采购预先剪裁好的钢板可以简化生产工序并减少浪费; 良好的技术开发有利于增加产品的销售; 有序的仓储、车辆调度等入库后勤活动有利于生产作业, 等等。

1.2价值链与企业的竞争力

一件产品的价值是由整条价值链所创造的, 因此产品的竞争力实质上体现了整条价值链上各个环节的整体竞争力, 也就是企业的竞争力。通过对企业活动的价值链分析可以看出, 企业的价值活动中, 并不是每一环节都创造价值, 实

际上, 只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的活动就是价值链上的战略环节, 即形成企业竞争优势的环节。企业要保持竞争优势, 就是要保持价值链上这些特定战略环节上的优势。企业对战略环节的控制可以采取许多形式, 既可以是控制关键原材料、控制关键人才, 也可以是控制关键的销售渠道、关键的市场等等。例如, 在很多靠特殊技能竞争的行业, 如表演业、体育业等, 竞争优势通常来自于对若干关键人才的控制; 在很多靠产品特色竞争的行业, 竞争优势往往来自于对关键技术或原料配方的垄断; 而在高科技产品行业, 竞争优势则来自于对若干关键生产技术的控制。

在很长一段时间里, 材料入库、生产作业、产品出库、市场营销和售后服务这类价值链上的基本活动是企业核心能力的主要来源, 而采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等辅助活动处于从属地位, 因此, 以往企业的战略重心主要放在基本活动上。但是, 随着供求关系的转变, 辅助活动的重要性越来越突出, 越来越多的企业开始关注自己的辅助活动。企业通过在辅助活动中的各个职能环节(包括产品研发、人力资源管理及企业基础设施等) 培育核心能力,赢得了持续发展的竞争优势。在这一方面, 国外优秀企业给我们提供了许多正面的案例。体育用品制造商耐克公司充分运用其所掌握的产品研发和销售能力, 仅用了十几年的时间就从一个名不见经传的小企业迅速成长为一个全球闻名的跨国企业, 就是运用价值链理论培育企业竞争力并取得成功的一个极佳例证。

2、价值链研究的发展与现状

2.1. 传统价值链思想

价值链的概念是Michael E. Porter 于1985 年在其所著的《竞争优势》一书中提出的, 过去近20 年中获得了很大的发展, 并被当今先进管理思想者所采用, 已经成为研究竞争优势的有效工具。Porter 的价值链通常被认为是传统意义上的价值链, 较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接, 以及企业从中获得的竞争优势。

在最初基于制造业的观点中, 价值链被看成是一系列连续完成的活动, 是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体

共同工作的一系列工艺过程,以某一方式不断地创新, 为顾客创造价值。价值链思想认为企业的发展不只是增加价值, 而是要重新创造价值。在价值链系统中, 不同的经济活动单元( 供应商、企业合作者和顾客) 通过协作共同创造价值, 而价值已不再受限于产品本身的物质转换。

后来Peter Hines 把Michael E . Porter 的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”,这是另一种有关价值链的定义。与传统价值链相比, 主要差别是Hines 的价值链与传统价值链作用的方向相反, Hines 所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点, 把利润作为满足这一目标的副产品, 而波特所定义的价值链只停留于把利润作为主要目标。其次, Hines把原材料和顾客纳入他的价值链, 这意味着任何产品价值链的每一个成员在不同的阶段包含不同的公司, 这不同于波特的分析, 波特的价值链只包含那些与生产行为直接相关或直接影响生产行为的成员。第三个区别是基本活动交叉功能( 如在技术开发、生产作业和市场等之间) ,这些价值活动沿着价值链的流程比较合理地建立, 而不只是存在于生产作业中。最后的区别是, 现行的辅助活动包含信息技术的运用, 另外, 与这部分相关的利润也被看作有效完成这一过程的副产品。

2.2. 虚拟价值链与数字资产

信息技术的发展展示了获得竞争优势的新领域, 价值链被看成是包括信息的创造和利用。“虚拟价值链”和“数字资产”对企业的能力提供了较宽的的经济规模, 把顾客的知识转换到了新的产品和服务中。

Jefferey F. Rayport 和John J. Sviokla 于1995 年提出了开发虚拟价值链的观点, 认为当今每个企业都在两个世界中竞争, 即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界, 后者指电子商务这一新的价值增长点。两条价值链的经济原理不同。传统的价值链对规模经济和范围的理解不同用于虚拟价值链。两条价值链的管理内容也不同。两条价值链增值的过程基本上是不同的。实物价值链是由一系列线性连续的活动构成, 虚拟价值链是非线性的, 有潜在的输入输出点, 能通过各种渠道获得和分布的矩阵。通过对两种价值链价值创造过程的区别及其相互作用的理解, 企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践, 提出新的观点和技术上的挑战。

Jefferey F. Rayport 和John J. Sviokla 认为, 创造价值已经被描述为价

值链模型; 而在波特的价值链中, 信息只是被看作是一系列价值增值活动中的支持元素, 信息技术只是产生价值的辅助因素, 而其本身不是价值的来源。虚拟价值链任一阶段创造价值包含5 项活动: 收集、组织、选择、合成和分配信息, 通过这些活动收集的原始信息可以增加价值。企业在3 个阶段利用信息增加价值:

第一阶段是可视化管理; 第二阶段是反映能力; 第三阶段是企业利用信息技术建立新型顾客关系。

数字性资产不同于实物资产, 不会在消费过程中用尽。企业用数字资产生产和创造价值,通过潜在有限数量的转换, 可以重新回收, 这就改变了企业竞争的动力学。

2.3. 因特网及电子商务带来的影响

随着因特网的出现, 价值链理论被再次时代化。1995年12 月, 《哈佛商业评论》和《管理沙龙》两大阵营的理论家们, 由于最新的价值链管理理论而走到一起。他们指出, 与实物价值链并行的是虚拟价值链, 后者可用于实物价值链的各个阶段,

水平地使价值增值, 只是虚拟价值链需要在互联网上操作, 即供应商等利用因特网创造新的企业。这样, 运用互联网管理就可以为企业创造价值或开辟新的市场。人们可以沿着价值链的每一个阶段, 重复同样的步骤。供应商通过互联网络销售产品可以取得新的市场, 例如, 顾客通过互联网提出对产品的具体要求( 根据Peter Hines 的观点, 顾客是价值链的一部分) 。企业应努力把实物价值链上的每个环节结合到它的虚拟价值链上, 看能否通过这种方式提高效率。价值链一开始只是涉及物质产品的制造方面, 价值增值被认为只有通过大量的产品装配和制造技术才能实现。但到20 世纪70 年代中期, 价值增值已经可以通过提供服务得以实现。服务环节很大程度上依赖于信息技术的先进性。信息时代, 价值越来越多地建立在信息和知识上。当服务经济转变到信息经济时, 使用电子商业的优势变得更为清晰. 通过因特网, 电子商业以一种前所未有的方式, 集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流, 同时帮助企业将客户、经销商、供应商以及员工结合在一起。电子商业对传统概念的企业价值链的影响主要有以下几方面: 将改变传统的采购、营销及售后服务活动的方式; 将改变企业的生产方式, 并对传统行业带来一场革命;缩短价值链环节; 进行价值创新。

电子商业使得价值链的边界变得模糊, 竞争也可能来自价值链之外。除了在价值链中获取利益外, 公司也可能通过因特网建立新的产品与服务流, 因特网不只是一个直接连接顾客或价值链参与者的渠道, 也是一个改革的平台。它不需要接触物质世界存在的复杂成本, 如果公司选择透过因特网来提供一些之前由别人所供给的产品或劳务来创造新价值, 那么这样的改革就会增强竞争力。

2.4. 从价值链到价值网

今天的数字化时代意味着公司必须重新思考如何向其顾客传递价值, 企业应该用因特网取代传统的渠道, 加强与商业伙伴的战略联合, 其最好的方式是通过提供更多的时间增加技术价值。为此, 一些学者又进行了一些新型价值链的探讨, 提出新的价值链, 如直接零售, 要求制造商和零售商重新考虑传统的价值链, 直接零售渠道的成长和发展也需要新的不同的供应链等。

新价值链不是由增加价值的成员构成的链条, 而是虚拟企业构成的网络, 它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形, 称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。依赖于媒体技术, 价值网把相互独立的客户, 或是时空中的顾客相互联系起来, 企业本身不是网络, 而是提供网络服务, 如电话公司、零售银行、保险公司和邮政服务公司都属这种网络中的成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。

有两种力量在重塑价值链形态方面起了同样重要的作用: ¹价值链成员角色的变化, 几乎不可避免地引起传统价值链功能转换。º对顾客/ 消费者习惯性的偏好, 给以快速满足, 鼓励价值链成员包围他们共同的顾客, 以一种新的方式满足顾客的需求。在现代商业环境中, 价值网中的每一个成员重新考虑其服务顾客并与顾客保持紧密联系的方式, 以及与顾客们共同创造产品和服务的方式。

在价值网中, 每一个虚拟企业本身就象一个小型网络, 它由所有的成员企业( 包括合资、附属子公司) 和合作伙伴所组成。由于合作伙伴的相互关系, 有时很难划出微观水平和宏观水平上一个企业网的界限, 但人们可以简单地把某一虚拟企业想象成总体价值网络中的一个子价值网, 这个子价值网包含了我们习惯称作价值链的所有元素。

价值网观点的重要贡献, 是认识到价值链不能推动它的成员, 开发有利于他们以当今要求的速度创造价值和产值的统一结构设施。而价值网络促进了所有

成员在完全统一的基础上的联系, 这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作, 共享资产( 包括数据、信息和知识) , 利用彼此的互补优势和资源( 包括系统和工艺) , 一起开发、实施和完成业务。企业将来有可能共同开发使它们迅速合作的基础设施。现代技术是迅速创造竞争优势的主要战略武器, 企业合作的优势将随着商企和技术设施的统一而得以扩大。企业和技术的结合产生了能够支持价值网络设施的一种新模型, 这种新模型叫做价值网络管理。这是老的供应链管理( SCM) 的扩展, 但又有许多不同之处。SCM 把物流看成是联系价值链各成员的关键因素, 而价值网络管理能使价值网络成员在现实中交换关键的信息与知识, 并为共同的利益一起努力, 以达到理想的效果。这种观点把价值链概念提升到更高的战略高度。以前承担生产作业的设备能力构成了价值链的基础, 从一种部门集中的功能到交叉功能的企业过程, 即由企业内部到企业之间, 逐渐地通过创新来创造价值的能力。因此, 从行业到生产系统组织, 企业可以逐渐寻找合作关系和联盟, 以创造新的价值链。

2.5. 价值链管理

价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值增值链中( 原材料生产商、供应商、制造商、顾客等)所有参与实体的管理。日本的企业最先运用了垂直价值链管理, 试图把制造过程中所有因素统一起来, 以更好地控制供应商和分销商, 加强制造企业与其供应商之间的合作, 以及提高产品质量。这也发展和引进了二者之间的精益传送系统。制造企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价, 双方建立了合作伙伴关系。基于利益共享, 供应商也参与制造企业的产品设计, 这样, 双方就能通过及时的信息交流, 迅速设计出最符合实际的产品。

随着战后日本制造业许多创新企业结构的出现, 产生了水平价值链管理。如Keirestu 是一个由制造商、服务供应商、设备和投资银行/ 金融协会, 以及供应商组成的联合体。这些经常合作的成员公司要比那些零部件供应商发展得更快。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行, 各公司有时甚至竞争对手之间通过联合, 采用IT 技术达到共同的目标。一旦实现了这一目标, 虚拟企业便于解散。虚拟企业没有固定的原则, 通常由各相关企业提供各自的核心优势, 即由最好的制造

商生产产品, 由具有最先进的R&D 部门的企业来设计产品, 由最好的市场销售公司来销售产品。

3、进一步研究与展望

根据前面对价值链现有研究所作的详细论述, 我们认为可在以下几方面进一步深入研究。

1. 考虑信息技术和因特网的影响, 重构价值链结构模型, 发展和改进Porter 的传统价值链模式, 构造虚拟价值链。

2. 应用价值链方法进行企业竞争力评价研究, 考虑价值链的互动性, 建立具有传递反馈信息功能的网络式评价模型, 以及动态的评价模型。

3. 定量研究价值链的优化与管理, 控制关键增值环节, 增强竞争优势, 这是价值链理论研究得以深入的一个重点。