餐饮业成本控制与管理

浅谈餐饮业的成本管理

近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，这就要

求企业在采购、出入库以及成本核算、内部管理方面具有非常严格的流程和制度。

一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本

1、建立原材料采购计划和审批流程

餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计

划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。

2、建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。

3、确立明确的验收标准

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的

质量和合理数量。

4、建立严格的报损报丢制度

对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

5、严格控制采购物资的库存量

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天厨房仓管

人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料

酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

6、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等

制订不同的领用手续。

二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订毛利率

每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行

比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，分析每一菜品、每一台、每一宴会的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分

析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度

财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师

的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。

三、建立全面的经济责任考核制度

根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和

班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

成本控制的方法很多，不管是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，我认为成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有你看不到的地方，总有你想不到的地方。因此，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好的解决成本控制。做好餐饮成本控制，应坚持一个原则：要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。 综上所述，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些

去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大

化，进而有效率地达到经营的目标。

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 3. 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4. 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 1. 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经

营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 1.食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 ③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 2. 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示： 表2 存货周转率表 如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

2. 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比

率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。

一：首先餐饮企业要根据目标销售市场，确定目标成本率

餐饮企业根据餐厅所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的目标销售市场，然后按消费者的特点，确定餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如目标销售市场是高档客人，其综合成本率应控制在30%～40%之间，确定的目标销售市场是中档或低档客人，其综合成本率应控制在40%～60%之间。 二：其次餐饮企业要加强日常核算，控制目标成本率

酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐厅各吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。

（2）财务日审员（各公司岗位设置可能不同），填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。

（3）成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、餐厅经理、及厨师长。

（4）厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午，补货的必须在当天中午以前，由厨房填制《市场物料申购单》，经厨师长审核后，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由餐饮部派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。验收合格后填写《收货单》，每天营业终后加计《收货单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。

（5）厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房根据当天的需要填制《仓库领用单》，报厨师长审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

（6）每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由厨师长审核后进行汇总。

三: 餐饮企业一定要做好餐饮成本分析，堵塞浪费现象

成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。

每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨师长、成本核算员、餐饮经理、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。防止厨师配人情菜，真正做到货真价实。同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益