阿里巴巴经营方略及核心价值观

一、 阿里巴巴发展史

从招股书上摘取一组简单的数据，即足以说明阿里帝国之巨大。

2013年阿里集团的电子商务交易总规模为1.542万亿美元，占据了全国电商市场总规模的84%(图1)。这个交易额相当于黑龙江省的全年GDP，折算成美元是2480亿美元，相当于芬兰一年的经济总量。

如果拿同行对标的话，阿里集团的交易规模比亚马逊、eBay、京东的交易规模总和还要高(图2)。

截至2013年底，阿里平台圈住了超过2.31亿用户，这意味着中国每3个网民中就有1个是淘宝或者天猫的用户。2013年中国寄送的92.6亿件快递包裹中，高达54%产生于阿里的网购平台。即便庞大至此，阿里的规模还在以每年60-70%的速度迅猛增长。

目前，阿里平台上拥有800万卖家，假设平均每个卖家雇佣10个人，那么阿里平台创造的就业高达8000万。这意味着，在一个虚拟的商业世界里，一个8000万人的商业团体，在向2.3亿消费者提供各类商品及服务，而阿里则是这个世界的规则制定者及管理者。如此看来，阿里俨然一个虚拟世界的“国家”。

建立虚拟世界的“国家”，在他的王国里重塑商业规则，正是马云所期望的。

2008年4月17日，牛根生率蒙牛高层前往阿里集团访问，马云在欢迎会上发表了一番关于阿里商业模式的讲话：

“全世界最好的商业模式是国家，国家本来就是一个公司。当然，国家是不能随便成立的，但是有一个地方可以成立国家，那就是在虚拟的网络上。

“在虚拟的世界里，阿里巴巴突然发现可以做这个事情。阿里巴巴就是买啊卖啊，最后谁制定规则?就是我们制定规则，谁要不服我就赶出去，没有办法做生意。

“我们要建立淘宝大会，对重大的决策投票，一旦投票通过，我们坚决捍卫这个决定。这是‘法律’通过，不管做多少服务，不管做多大投资，请大家安心付费，逃税漏税要把你们抓进去。”

2009年，阿里巴巴的十周年晚会上，马云再次表达了类似的观点，下一个十年“阿里巴巴将会创造1000万家中小企业的电子商务平台，为全世界创造1亿个就业机会，为全世界10亿人提供消费平台”。

“我们希望看到自己作为企业家，作为商人，在这个(虚拟)社会里，承担起和政治家、艺术家、建筑家一样的责任，成为促进社会发展的主要动力。”

如今，这个虚拟的“国家”基本在马云手上实现了。而且，阿里集团在这个虚拟社会中的“征税权”，一如现实社会中政府的征税权般，带来了超高“利润”。阿里集团的IPO文件披露，其2013年净利润高达35.92亿美元，在全球互联网企业中盈利能力仅次于谷歌(图3)。

软银—早期金主

与早期中国互联网创始人要么是海归IT精英要么是本土IT极客不同的是，英语教师出身的马云对IT技术基本是门外汉。创业初期，马云带着“十八罗汉”窝在杭州湖畔花园他那套150平方米住家兼办公的房子里，靠着大家七拼八凑而来的50万元启动资金，憧憬着“要做一件伟大的事情”。

那时候的马云团队被称为“三无团队”—一无显赫出身，二无成功案例，三无技术优势，这种团队背景是难入投资人法眼的。马云回忆：“我记得 1999年到硅谷寻找资金，跟很多风投、资本家接洽，但是没有人有兴趣投资阿里巴巴，我被一一回拒。”

直到华尔街背景的蔡崇信于1999年5月加盟阿里出任CFO之后，阿里的融资才有起色。

1999年10月，在蔡崇信的牵线下，由高盛牵头，联合蔡的原东家Investor AB公司以及新加坡政府科技发展基金等VC，共同向阿里巴巴投资500万美元(图

4)。拿到融资之后，资金稍显宽裕的阿里巴巴终于告别了马云自住的居民楼，搬到了写字楼华星大厦办公。

马云获得第一轮融资之后不久，亚洲首富日本软银主席孙正义来到中国物色投资项目。当时孙正义的名号在互联网界可谓如雷贯耳，因为他投资了当时如日中天的雅虎，随着雅虎的上市，软银获得了超过百倍的回报。

软银邀请了中国当时最为知名的一些互联网创业者，包括新浪的王志东、搜狐的张朝阳、网易的丁磊等人，马云获悉这个信息以后也赶了过去。按照马云的说法，他那次并不是为了融资而去，因为刚刚拿到高盛的500万美元，因而并没有太迫切的再融资需求，他只想去跟孙正义谈谈他的阿里巴巴并且听听孙对阿里巴巴的看法。

那天马云迟到了，等他来到软银北京办公室时，黑压压一屋子人看着一个身穿破夹克、手捏半张纸的黑瘦男人推门进来，不知是何方神圣。由于前面人已经讲得差不多了，主持人便告知马云，他只有6分钟的介绍时间。

马云上前即道：“我不缺钱，如果你有兴趣，我可以给你介绍一下阿里巴巴的情况。”于是他不时瞥两眼手中半张纸上草草写的几个英文单词(似乎是他的演讲提纲)，对着孙正义侃侃而谈他的阿里巴巴。

马云的演讲口才征服了在场的所有人，包括孙正义在内。曾是软银中国区合伙人的吴鹰(孙正义早在上世纪90年代中期投资过吴鹰创立的UT斯达康)回忆道：“他大概写了主要几点，马云是学英文的，所以英文很好，他的语言天赋还是用上了。他在那儿讲电子商务，我当时听得云山雾罩，也不太懂电子商务，就是觉得这个人很有热情，讲得也还是很流利。他非常自信地讲，我不缺钱。”

孙正义事后一打听，那位巧舌如簧的马云居然已经获得高盛的投资，而且还有一位华尔街投资银行家背景的蔡崇信做他的CFO。孙正义立马决定要投资马云，而且是“必须投”。

于是在2000年1月，软银联合富达、汇亚资本、日本亚洲投资、瑞典投资、TDF等6家机构，共同向阿里巴巴投资2500万美元，领投的软银自己砸下了2000万美元(图5)。

2003年下半年，阿里巴巴再次获得软银联合富达投资、寰慧投资和TDF合计8200万美元的投资。此次融资的背景是，eBay收购易趣网登陆中国本土，并控制了C2C市场80%的份额，对阿里形成大兵压境之势，为了应对eBay，阿里以攻为守推出淘宝网。8200万美元的融资中，软银的6000万美元便是单独注资给淘宝网的，而且它成了淘宝的大股东(图6)。

雅虎—eBay逼宫下的入局者

进入2005年，淘宝与eBay之间经过两年的烧钱大战仍不见胜负，双方难分难解的较量势必要继续进行下去，而两年前淘宝从软银处崭获的6000万美元几近耗尽，因而急需再次输血。

所谓屋漏偏逢连夜雨，此时马云面临的烦恼远不止于此。

其一，在中国互联网界向来令人生畏的腾讯，居然裹挟着拍拍网杀将进来加入C2C战局，而且也跟淘宝一样打着免费的旗号，这意味着淘宝不得不同时面对两个强敌。

其二，这边厢淘宝已经很缺资金了，那边厢阿里巴巴的前几轮风险投资人迟迟等不到阿里的上市，已经急不可耐要求套现退出，毕竟自1999年持有阿里股权算起已经过去四五年时间了。马云不得不想办法为他们找到股权接盘者。

其三，eBay正在打着新算盘，所谓杀敌一千自损八百，它不愿意再与淘宝继续恶战下去，因而向孙正义抛出橄榄枝，谋求收购淘宝进而一统中国C2C市场的江山。而且eBay开出的价钱是令人难以拒绝的10亿美元，孙正义对这个价动了心。

面对接踵而来的难题，特别是eBay明确提出收购的逼宫，马云彻夜难眠。他不知道孙正义面对eBay的收购要约最终会做出什么决定，但他深知孙正义的本性，只要利益足够，一切都可以谈。因而他很难阻止孙正义将股份卖给eBay。

如果eBay真的实现对淘宝甚至阿里巴巴的收购，那对马云来说绝对是个灾难。因为，以eBay首席执行官惠特曼的强势性格，绝不可能让马云随心所欲地掌控企业，双方之间的控制权之争将不可避免。马云的这种担心不是没有缘由的，因为自eBay收购易趣，易趣创始人邵亦波就失去了对企业的话语权。

因而，对企业控制权异常在乎的马云，必然强烈抵制eBay的收购动议。这次孙正义似乎并不愿迁就马云，毕竟这是一个不错的价格。于是，二人最后只能相互妥协，找一个eBay之外的接盘者，既能满足孙正义及其他前几轮投资人的套现需求，又使马云不至于失去对企业的控制权，而且还能额外再向阿里投资以解决淘宝的后续发展资金。

能符合以上条件的接盘者，似乎只有类似于eBay那样的互联网跨国巨头，于是在孙正义的撮合之下，雅虎得以入局阿里巴巴。

2005年8月，马云、杨致远、孙正义三人的一场“桃园三结义”，令雅虎得以入局，前者以10亿美元现金外加雅虎中国的所有资产，换取阿里集团40%的股权。

雅虎与阿里集团的这场交易，复杂程度在中国互联网界堪称“空前”。这场交易的全貌实际由四笔交易组合而成(图7)：

交易一：雅虎以3.6亿美元的代价，收购软银所持有的全部淘宝股权;

交易二：软银将套现淘宝股权所得的3.6亿美元中，拿出其中一半用于接手阿里巴巴前三轮投资人所转让的2770万股阿里巴巴股票;

交易三：雅虎以3.9亿美元的代价，收购阿里巴巴前三轮投资人(除软银外)所持有的剩余6000万股阿里巴巴股票;

交易四：雅虎以2.5亿美元现金+从软银手上购得的淘宝股权+雅虎中国的全部资产，换取阿里巴巴集团向雅虎增发2.016亿股股票。

这四笔交易完成之后，阿里集团形成了三足鼎立的股东构成，雅虎持股40%，马云团队持股31%，软银持股29%。这意味着：其一，阿里巴巴除软银之外的前三轮投资人彻底套现退出—他们当初投入的总成本是3200万美元，退出时获得

5.7亿美元，17.8倍回报;其二，软银也获得部分套现(软银此前给阿里巴巴与淘宝的总投入是8000万美元，如今不仅套现1.8亿美元，而且还继续持有阿里集团29%的股权);其三，雅虎支付的10亿美元，实际只有2.5亿美元进入了阿里的口袋，其余部分则都被阿里的前几轮投资人套现瓜分掉了。

“总统”与“议员”的战争

雅虎的注资令淘宝在与eBay的烧钱大战中彻底胜出。当然，马云不得不开始面对其最大的隐患：自己的大股东地位不保，雅虎成了阿里集团第一大股东，马云有可能丧失对企业的控制权。

据说，马云为了确认雅虎创始人杨致远的确无意控制阿里集团并插手经营事务，在雅虎入股之前，二人在美国著名的圆石滩高尔夫球场有过一场私人会晤。在此次会晤中，马云反复试探杨致远的真实想法。马云得到的反馈很大程度上打消了自己的疑虑，这才最终将意向确定下来。

不仅如此，马云还通过交易合同中的具体条款来强化自己对企业的控制权。

第一，虽然雅虎持有阿里集团40%的股权，但只拥有35%的投票权，多余部分投票权归马云团队所有，此条款有效期至2010年10月。

第二，阿里集团董事会的四个席位中，马云团队拥有两席，作为大股东的雅虎反而只有一席，另一席属于软银。到2010年10月，雅虎才有权获得与马云方面数量相等的董事会席位。

第三，2010年10月之前，董事会在任何情况下都不得解除马云的阿里集团CEO职务。

杨致远在主政雅虎期间，确实践行了自己的承诺，基本没有干预阿里集团的

运营，而且在公开场合他与孙正义也都采取了站在马云一边的姿态。这很大程度上缓解了马云对因股份稀释而失去控制权的担忧。

2009年1月，由于雅虎的业绩远未达到华尔街的期望，杨致远被迫辞任雅虎CEO，由卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)接任。自此，阿里集团与雅虎之间的蜜月期结束，马云与雅虎之间的矛盾也日益公开化，马云也公开表达了回购雅虎所持阿里集团股权的意愿。

随着2010年10月的到来，马云在雅虎入股阿里集团时所设置的包括投票权、董事会席位、CEO任免等系列有利于自身的控制条款统统失效。雅虎随时可能行使自己的权利，马云的控制权岌岌可危。

但马云在2011年初以强硬的姿态对媒体表示：“外界说2010年10月雅虎会行动，现在都1月了也未见动静。雅虎即使派10个董事进来，不还是按照正确的事情做?你不派董事进来，我也会听你有没有道理，如果没有道理，一万个董事都没用!”

支付宝“单飞”

出乎外界意料的是，2011年5-6月，雅虎与马云管理层之间爆发了最为严重的冲突。

2011年5月10日，当时身为阿里集团大股东的雅虎发布公告称：马云将支付宝从阿里集团转移到了马云与谢世煌(阿里创始人之一)二人设立的“浙江阿里巴巴电子商务有限公司”(马和谢各占股80%和20%)，而作为阿里集团大股东的雅虎，对于马云转移支付宝的行为毫不知情。消息爆出，雅虎股价应声下跌

7.3%。

雅虎公告的言外之意是，马云转移支付宝并未获得阿里集团董事会的授权许可，因为代表雅虎的董事会成员杨致远对此事并不知情。这在华尔街看来，是严重违背公司治理规则的。

而且，雅虎声称支付宝转让的价格仅为3.3亿元，远低于彼时支付宝的实际价值。

于是雅虎与马云之间上演了一场“国际舆论战”，雅虎抨击马云是在自己不知情的情况下“窃取”了支付宝，而马云则回应说“不完美，但唯一正确”。他所说的“不完美”指的是单方面取消了阿里集团与支付宝之间的“协议控制”有违约之嫌;而“唯一正确”则意指这一行为100%遵守了国家法律。

关于此次支付宝的转移，有个关系密切的背景：2010年6月，央行出台了《非金融企业支付服务管理办法》，规定从事第三方支付的企业必须向央行申请许可证，且申请者必须是“境内依法设立的有限责任公司及股份有限公司”，而对于有外资成分企业的牌照申请则“由中国人民银行另行规定，报国务院批

准”。央行政策的言外之意是，申请牌照者最好是内资企业，外资企业要按“另行规定”报批，而这个“另行规定”并未出台。

阿里集团一直由外资控股，且雅虎是第一大股东。而此前两年马云又与雅虎屡曝分歧，他一直在谋求从雅虎手中回购股权，以重新获得控股权以及对企业的绝对控制权。

于是乎，支付宝事件很自然地被外界解读成了“马云借助央行禁止外资的政策机会，以极低的价格私自将支付宝转移到个人腰包，进而增强自己与雅虎谈判股权回购的筹码”。

“支付宝事件”令马云付出了极为惨重的声誉代价，这在其创业史中，并不多见。

众所周知，在“生米煮成熟饭”之后，马云与雅虎、软银达成了关于支付宝的补偿协议。根据阿里集团IPO文件的披露，相关框架协议于2011年7月29日签署，并于2012年11月15日及2014年5月3日进行了两次修订。协议约定：

1)在与支付宝相关的特定清偿事件发生时(包括支付宝IPO、转移支付宝37.5%或更多股权、出售支付宝全部或绝大多数资产)，浙江阿里巴巴电子商务有限公司将向阿里集团支付相当于支付宝市值37.5%的金额，最低20亿美元，最高60亿美元;

2)如果10年内特定清偿事件没有发生，阿里集团有权要求支付宝尽快启动清偿事件;

3)马云及蔡崇信分别拿出各自所持有的阿里集团3500万股及1500万股，注入到一间特殊目的公司(SPV)APN Ltd.，并将该等股权质押给阿里集团，作为清偿事件支付的保障;

4)如果7年内特定清偿事件没有发生，浙江阿里巴巴电子商务有限公司或

APN Ltd.，必须向阿里集团支付5亿美元，此支付额在日后发生清偿事件之时，可在支付总额中扣除;

5)支付宝公司每年向阿里集团支付知识产权许可费与技术服务费，金额为当年税前净利的49.9%，该项费用的支付直到支付宝上市时终止(2012财年、2013财年、2014财年前三季度，支付宝向阿里集团支付的此项费用分别为2700万元、

2.77亿元、6.33亿元);

6)支付宝向阿里集团提供支付处理等商业服务，前者向后者按年收取服务费(2012财年、2013财年、2014财年前3季度，阿里集团向支付宝付款分别为13.07亿元、16.46亿元、18.99亿元);

7)所有与支付宝框架协议相关的事项，必须获得雅虎及软银委派的董事许可方可执行。

支付宝脱离阿里集团之后，以其为核心逐渐孕育出了阿里小微金融服务集团，除支付宝之外还包括阿里小贷、天弘基金、众安保险等金融业务，它们的持股母体皆为浙江阿里巴巴电子商务有限公司(以下简称“浙江阿里巴巴”)。

赎身雅虎

与雅虎新任CEO的矛盾公开化之后，马云为回购雅虎所持股权的努力从未停止过，甚至在2012年2月之时曾“无限接近双方交易成功”，但双方还是在签字前夕宣布谈判破裂。

2012年5月20日，阿里集团终于与雅虎达成股权回购协议。此次阿里IPO文件的披露，得以使外人一窥此回购交易的相关细节。

回购完成之后，雅虎所持阿里的股票还剩余5.236亿股，占比22.6%。根据2013年12月13日双方修订的回购协议，在阿里IPO之时，雅虎须进一步出售2.08亿股(修订前约定的数字为2.615亿股)，此部分股票或者向公众出售，或者由阿里集团回购。此次出售完成后，雅虎所持股权将仅剩3.156亿股，持股比例将降至13%以下。

马云、蔡祟信：12.5%，软银：34.4%，雅虎：22.6%

从“共和”走向“专制”

虽然马云基本完成了从雅虎的“赎身”，但随着从雅虎回购的股权被注销，原本作为第二大股东软银的持股比例相对上升，成为持股34.4%的第一大股东，同时，由于回购雅虎所持股权过程中，同样引进了大量第三方股东，及至IPO前夕，马云团队合计的持股比例仅为13%左右。为了实现马云等少数股东对企业

的控制，他炮制出了一个“合伙人制度”。

二、阿里巴巴怎么赚钱？

这期财说就带你到阿里帝国各业务版块一探究竟，深入了解其盈利模式。 说起这个话题不得不提及阿里为筹备此次上市在组织架构上做的多次变革。 阿里上市主体架构由七大事业群向25个事业群的转变

2012年7月阿里构筑了剑气横溢的“七剑下天山”， 成立了淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务(ICBU)、阿里小企业业务(CBU)、阿里云事业群。阿里云则在打通底层数据中起到基础性作用，最终形成一个有机的整体，即从消费者到渠道商，再到制造商的CBBS(消费者，渠道商，制造商，电子商务服务提供商)。

2013年1月上市主体构架再次调整，新的格局形成——“七剑”回鞘，“九龙”治水。25个事业部不包括支付宝、阿里金融，作为新阿里巴巴整体上市。

也许你看了以上25个事业群一定各种眼花缭乱，共享事业部、本地生活事业部等陌生名词更是让你茫然不知所措，其实我们细细梳理就会发现，不管历次调整的部门如何设置，阿里巴巴的业务主线主要为下图所示的三条：

所有附着在这三块业务上的事业部，与宿主一荣俱荣，一损俱损，不会走出独立行情，这就是马云所谓的生态系统。将业务分拆成更小的单元，利用强势资源带动劣势资源，做出更好看的报表，更有利于阿里的上市。

阿里盈利模式深度剖析

对阿里的25个事业群有了了解后，我们就按照阿里财报里的业务划分一一细数各块业务的收入来源。

一、中国电商零售业务：核心中的核心

此块业务就是淘宝+天猫+聚划算，是阿里此次上市的核心资产，也是我们研究的重中之重。下图为2014年Q2财报此项业务各细分业务的财务数据表现及各细分业务构成图：

1.在线营销服务，同比增速开始放缓

此项业务通俗讲就是各种名目的广告费是该项业务收入的主要来源，占比达

66%。但二季度同比增速仅为29%，可以说越来越多的用户在移动端上购买商品，这一变化对该项收入影响较大。

该项业务分为以下几个板块：

P4P营销服务（Pay-for-performance）也就是按效果收费，俗称淘宝直通车，是按点击付费的，买家搜索一个关键词，设置了该关键词的宝贝就会在淘宝直通车的展示位上出现。当买家点击了推广的宝贝时，才会进行扣费，扣费小于或等于您的关键词出价。跟百度竞价差不多的，就是需要先选择关键词！出价高的宝贝就会优先展示！

CPM展示广告：即传统的硬广，通常在全网首页，各级子页面，以banner、焦点图、文字链等形式出现；有品牌广告、钻石展位、超级卖霸等，适合有更高推广需求的卖家，一般按千人展示成本收费。

淘宝客佣金：是一种第三方联盟导流项目，为淘宝和天猫卖家提供淘宝网天猫以外的流量和人力，帮助推广商品，成交后卖家才支付佣金报酬，按照成交付费。

位置展示费：卖家支付位置费在特别时期购买聚划算推广位置。

补充：

淘宝的首页 80%

的广告收入都来自这个框框里，由于大数据化，每个人的框框内容不一样，基本都是自己感兴趣的。我们来分析一下这个框框

假设本框贡献了首页 80% 的广告价值，则得出单页价值为

((CPM1+CPM2+CPM3+CPM4)*5+CPM5)*0.001/0.8

结果为

((8.13+0.7+0.6+0.6)*5+3.7)*0.001/0.8=0.0673125

即每打开一次淘宝首页，即贡献 0.067 元

2.交易佣金同比增速达114.1%，受移动化影响较小

除了购买在线营销服务外，天猫和聚划算卖家还需要支付一笔交易佣金，这笔佣金是通过支付宝完成的交易额的一定百分比，这一百分比根据商品种类的不同而有所浮动，大致在0.3%-0.5%。对于像日用电子品等低毛利率的商品佣金率较低，相反对于奢侈品等高毛利率的商品佣金率较高。

2014年Q2佣金业务同比增速达114.1%主要是由于天猫平台交易额同比增长80.7%和世界杯期间足球彩票佣金收入的增长。交易佣金收入主要来自于PC端和移动端的天猫平台，虽然越来越多的用户在移动端上购买商品，但这种变化对交易佣金收入营销较小。

3.旺铺使用费：主要是来自旺铺的月费。

可能看到这里各位一定觉得疑惑，咱们平时熟悉的淘宝，天猫和聚划算三个电商平台到底是怎么悄悄挣走了商家的钱呢？很明显，这三个平台虽同为电商但挣钱模式不同，C2C业务，即淘宝，收入主要来自于卖家的营销费用；B2C业务中，天猫主要靠交易额佣金收钱，而聚划算的收入主要来自卖家的展示广告位置费。下图中可以清楚的看出淘宝和天猫卖家在阿里不同平台上需要支出哪些成本，而这也是阿里的收入来源

总之，淘宝的盈利主要依靠各种形式的广告，而天猫主要是向卖家直接收租，卖家需要为通过支付宝交易成功的订单，支付一定比例的佣金，不过天猫的卖家也会购买营销产品吸引流量，包括直通车产品和展示广告。只可惜这三个平台的独立运营数据在IPO招股书中并没披露，只是笼统的将B2C和C2C业务打包算成“批发”业务，进行了整体的财务数据披露。

二、中国电商批发业务（1688.com）：诚信通会员费是主要收入来源

二季中国电商批发业务由2013年Q2的5.26亿元增加至2014年Q2的7.09亿元，同比增长34.8%。同比收入增长主要是由于付费用户的增加和单个用户消费量的增长。

会员费和增值服务费：

主要来自于诚信通（China TrustPass）的会员费，2013年其每年的收费标准由之前的三个档次：普及版（1688元）、限量版（2800元）和标准版（3688元）统一调整为每年3688元。诚信通能使批发商拥有最优的展示位，此外还会提供基础运营数据的分析软件及展示位管理工具。增值服务主要有竞价排名、库存拍卖服务等。

在线营销服务：主要来自于P4P营销费和关键词竞价。

三、国际电商批发业务：会员费收入占比近九成

二季度国际电商批发业务（Alibaba.com）由2013年Q2的9.38亿美元增加至2014年Q2的11.11亿美元，同比增长仅18.4%。这块业务的增长主要是因为付费会员的增长，且反应了中国出口增速的增长。

从业务构成上来说，2013年Q2这块业务88.7%的收入来自于会员费和增值服务费，仅11.3%的收入来自于在线营销服务。而2014年Q2这块业务86.4%的收入来自于会员费和增值服务费，仅13.6%的收入来自于在线营销服务。

会员费和增值服务费：

主要来自于金牌供应商（Gold Supplier）的会员费，Gold Supplier能使批发商拥有最优的展示位，也会提供一些产品案例、产品清单、增值税、退税及其他进出口业务解决方案等增值服务

在线营销服务: 主要来自于P4P营销费

四、国际电商零售业务：俄、巴、美用户数增长强劲

国际电商零售业务（AliExpress.com）由2013年Q2的1.79亿美元增加至2014年Q2的3.58亿美元，同比增长100%。增速快速的原因主要在于AliExpress交易额和用户数的增长，且AliExpress的买家数在俄国、巴西和美国增长快速。

五、云计算业务和网络基础服务：阿里业务新战略

此块业务收入占比虽然很小，不到3%，不过该项业务已由2013年Q2的1.74亿元增加至2014年Q2的2.36亿元，同比增长达35.63%。该款业务是阿里发展战略的重要内容之一，阿里目前正在不断提高数据和云计算技术，另外还在扩充电子商务产品和吸引更多移动用户。在去年收购了酷盘，上周五阿里云第五个数据中心深圳数据中心正式开放运营，阿里云已拥有逾140万用户，在中国内地有了三个数据中心，在香港有一个数据中心。其主要服务用户如下图：

提供的服务内容有弹性计算服务（ECS）、内容分发（CDN）、软件下载平衡（SLB）、数据库相关性服务（RDS）等等。

未来业绩预测：

2014年二季度各项业务同比增速一览表

从上表可以看到国际电商零售业务、云计算和网络设施、中国电商批发业务保持了较快增长，在未来业绩增速方面值得期待。

三、阿里巴巴集团使命与文化

在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中，阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长，与其建立了强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。

在《基业长青》一书中，作者指出“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，这同样适用于公司。由于两家不同的公司完全可能具有一样的价值观、使命、愿景，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更加重要。

正如所有高瞻远瞩的公司在倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”就这样打造成功，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。以下具体来看：

1.教派般的文化

拥有强势文化的公司通常会围绕核心理念创造一种类似教派的环境，其特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。例如在2007年7月，马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在一天，这就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使

命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的具体灌输与强化。

1.1阿里巴巴的培训。阿里巴巴的培训包括新人培训及后续培训计划，新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。

（阿里巴巴的六大核心价值观）

1.2阿里巴巴的选拔与考核。在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核的内容包括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。

1.3阿里巴巴强调的归属感。教派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好„„加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。

1.4拥抱变化与放权行事。有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿

里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。

在2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。

2.威权型领袖

马云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不可想象。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work”。当然马云没有讲的是：“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”却只有马云能干。

2.1演讲高手。马云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号（及顺口溜），例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。

自2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲通常会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云早年诸多演讲的部分节选。

2.2铁腕领袖。与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，并通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。

3.运动式管理

运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后2001年-2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：

1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；

2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；

3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧；

从最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后，阿里巴巴不再轻易推

行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如，阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工开始进行价值观的传输。（上述阿里组织部的描述参考理财周刊《马云帝国内幕》一文）

不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责

任！”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而价值观是阿里巴巴最核心理念。

4.层级性划分

要让人数庞大的组织有效运转，需要有统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。

在阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。

在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同样保密

与分级制度配套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。

5.使命与前景

正如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使命永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。

阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双嬴局面。这的确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，在使命之外，阿里巴巴还有更为生动描绘的“目标与前景”。

阿里巴巴的“目标与前景”，也是马云最常提及的目标与前景——发展成为一家能活102岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总所做汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机会，为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象，并且让人热血沸腾。

值得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之前，淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱„„我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言，当阿里巴巴实现其10年内的目标与愿景时，要想赚钱已不难。

小结

价值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值观，例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在于此，在中国互联网界，阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致？极致带来高效，那么是否值得推崇？

2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表讲话，讲到“客户第一，另一半第二”、“夫妻之间要团队合作”、“彼此诚信”、“敬业”，这些平时宣讲的阿里巴巴的价值观竟然被严丝合缝的运用到婚礼的致辞中，不可谓不神奇。也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）的公司。