海尔环境分析

海尔所处的行业环境分析

一、海尔与利益相关者

中国传统儒家文化是提倡“乐善好施”、“扶贫救困”，追求“见利思义”、“内贤外圣”。受这些优良品质和道德伦理影响，国人素有“回报社会，造福桑梓”的良好传统。海尔创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，海尔在快速发展的同时，一直勇于承担社会责任，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献。

二、海尔的企业内部资源优势

1.实物资源优势。海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%:包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。一流的品质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。1993年,海尔集团在上海证券交易所上市,筹措到3亿元资金,“青岛海尔”股票成为上海30家样本股之首。海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始,征地780亩,投资20亿元建设海尔工业园,其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。在科技投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年销售收入的

4.8%,占当年利税总额的79.2%,为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心,获中国家用电器检测所实验室认可,由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。

2．人力资源优势。海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训,提高员工素质;通过轮岗培养,提高各级管理人员的管理水平;通过加强与国际著名企业的交流,提高企业国际化水平。在用人制度上,遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上,求实、创新的敦促机制。

3．无形资源优势。无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势,竞争对手是非常难以追赶和超越的,海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。海尔集团本着先卖信誉,后卖产品的营销理念,创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下,海尔品牌走出国门,在世界各国注册海尔商标,与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场,率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC,美国UL、ETL、DOE等18类产品认证,并获欧盟EN45001实验室认证,产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面,海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。海尔非常重视技术创新,仅1999年就开发出582项专利技术,平均每天就有2.3项专利问世,新产品开发287项,商品化率达90%以上,当年80%的销售收入来自新产品。目前,海尔拥有各项专利达2200多项,中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔,新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中,直接源于顾客信息反馈,满足市场需求的技术创新层出不穷。

4.企业文化优势。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误,海尔人习惯于通过各种形式的大讨论,从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决,杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观;市场观念为“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、市场唯一不变的法则是永远在变”等,其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。基于这一理论,海尔创出了“OEC”(日事日毕、日清日高)管理模式。

5.企业组织结构优势。海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,企业各环节“无缝”连接,整体配合协调、流畅。对于问题,常常在集体中展开大讨论,找出症结;对于错误,互不推诿责任,以“80/20”的原则处理,即管理人员与员工责任分配分别为80/20,管理人员对于下属的错误要负80%的责任。因此,工作中的差错、问题,上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决,逐渐强化了各层员工的组织观念。此外,在企业内部实施市场化运作的“市场链”,更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环,在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。因此,员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈,使海尔具有了极为强大的组织能力优势.

三、海尔的企业外部环境优势

1.国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移

至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此,在外部环境方面,海尔具有了天时地利的优势。

2.海尔的跨国经营。海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号,其本质并非是实体性的产业转移,而是观念性的产业转移,实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品,而是最大限度使顾客满意的海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务,也不是单纯的产品,而是服务与产品的整合。海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部,帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品,海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品,因而较快的提高了企业的竞争力。

四、海尔面临的威胁

伴随着我国家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

1. 国内的长虹对海尔的威胁

四川长虹电子集团坐落在四川省绵阳市。自建立以来，长虹集团以提高经济效益为中心，转变观念，提高员工素质，提高产品质量，建立了一整套现代企业制度，取得了显著的社会效益与经济效益。长虹集团现已成为我国的机载火控雷达生产基地和最大的彩电生产基地。 1995年长虹集团取得了历史上最丰硕的成果，彩电产量突破300万台大关，比1994年增长55.5％，被评为中国最大彩电基地。1995年，公司完成总产值92亿元（增长55.9％），销售收入80亿元（增长57.1％），名列“中国500家最大工业企业”第53位，同时名列“中国上市公司综合实力百强”第2名。其主导产品彩电在国内市场占有率达20％以上。

长虹的发展策略与海尔有着惊人的相似： 1．由单一的军品生产型向多品种的军民品生产经营型转变；

2．由生产经营型向经营开拓型转变；

3．由国有企业逐步走向现代企业的最新形式——股份制上市公司。

这些相同的战略，使长虹与海尔的发展有着相似性，都是从全力以赴抓规模、上档次开始，到科技兴企，接着争创世界名牌，以质取胜，最后向国际化、集团化进军，使长虹一步一步逐渐发展成国际企业，也成了海尔最强大的竞争对手。

2. 海外企业对海尔的威胁 随着海尔的发展壮大，海尔开始由国内开始向国际进军，如此导致的后果是使海外的诸多企业如索尼、松下、三星、LG、西门子等成为了海尔的竞争对手。使其开发国际市场受到一定的阻碍。