(新)企业战略管理概述(PDF 17页)

　第一章　企业战略管理概述　・１・　

第一部分　　企业战略管理绪论　本部分只包括一章内容，主要概述企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出企业战略管理的综合分析框架，为全书进一步展开讨论提供理论基础与思路指导。　

第一章 企业战略管理概述

本章讨论企业战略管理的概念与术语，评述了企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出了进行企业战略管理的综合分析框架，列举了企业战略管理过程所需回答的基本问题，为深入进行企业战略管理研究提供了基础。　

第一节　　企业战略与战略管理　

一、企业与企业战略

企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算盈利性经济实体与非盈利性政府及社团机构。这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统概念下的企业所指的主要是盈利性组织，而不包括非盈利性组织。在企业战略管理研究中，将企业的概念拓广到包括非盈利性组织，一方面是因为战略管理的许多思想对于盈利性与非盈利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因为现代企业战略管理的研究大量涉及非盈利性组织的问题。为了叙述方便，以免区别使用两种不同的名称来代表盈利性与非盈利性这两种具有不同性质的组织之累赘，在本书的一般论述中，作为一种约定（除特别声明外），“企业”一词均泛指盈利性与非盈利性这两类组织。　

企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务①是什么以及应该是什么？”回答这一问　

① 这里的“业务”即英文的“Business ”，有人译“经营”，亦有人译“生意”；而从英文的原意看，Business 除了有“经营”、“生意”的含义外，还可以泛指各种事务。考虑到企业战略管理中的“企业”泛指各类盈利与非盈利组织，在我国习惯理解上“经营”、“生意”主要是指与盈利性相关的活动，而不包括非盈利性活动的内容。所以，本书特别选用“业务”一词来泛指各种盈利性与非盈利性组织的运行。

・２・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

题，可以帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标到底有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好的基础。　

企业战略还涉及到以下一些问题：企业的业务目标是什么？如何确定企业各业务目标的优先顺序？为实现设定的业务目标，企业应采取什么措施和如何配置资源？企业的适当规模是什么？企业的长期发展目标是追求增长还是维持现状？企业拟进入哪一新业务领域？放弃哪些老业务？是扩大现有业务领域还是多角化经营？是否需要进入其他地理区域市场？是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联合投资？如何回避不怀好意的购并？　

二、企业战略管理

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。所以，如果说管理就是解决如何让人做事并取得成果的问题，则企业战略管理要解决的就是做什么事才能取得成果这一影响整个组织运行的根本性问题。　

企业战略管理是一个正在迅速发展的研究领域，它试图超越企业日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在动态发展变化的环境中考察企业总体的发展与增长问题，阐明为什么面对同样的环境有些企业繁荣发展而又有些企业却停滞破产的深层原因，以防出现见木不见林的管理偏见与短视。　

战略的眼光不仅源自直觉，还源自系统的思考。借助于企业战略管理的思想，可以帮助企业高层领导更加深刻地理解企业战略的制定、实施、评价等活动阶段之间的内在联系，在创造企业未来中权变采取主动出击与积极响应的做法，对影响与发动环境变化起能动作用，而不再局限于简单地被动应付企业环境变化。只有这样，才能更有效地确定企业自身长期发展的方向，建立具体明确的业绩目标，开发能够适应企业内外部环境条件要求并有助于实现这些业绩目标的战略，完成企业的经营计划，确保企业能在激烈竞争的环境中立于不败之地。　

随着科技进步速度的不断加快，企业竞争环境与整个社会经济的发展将变得更加复杂，更具动态性。这使得人们对于企业的社会责任与行为规范、对于非盈利性组织的运行效率等问题，表现出日益增加的兴趣，从而对大小不一的各类盈利性与非盈利性组织都提出了战略管理的要求。可以预见，在不远的将来，随着市场经济的进一步深入发展，企业战略管理的思想定将能够为我国企业越来越多的高层管理人员所认识、接受与运用。　

企业战略管理过程如图１．１所示，由战略形成、战略实施、战略评价三个基本阶段组成，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的

　第一章　企业战略管理概述　・３・　反馈联系。正确处理好这些阶段之间的关系，对于提高企业战略管理过程的运行效率至关重大。这里需要说明，在图１．１中增加了一条从战略实施到战略形成之间的反馈联系线①，主要是考虑到在具体将选定的战略方案转化为实施方案并付诸行动的过程中，有可能发现所选战略的不足之处，从而要求对该战略方案重新进行适当的调整与修正。　

　

　

　　

图１．１　企业战略管理过程三个阶段　　

　

企业战略形成阶段包括以下活动：识别组织的外部机会与威胁，弄清组织的内部优势与弱点，明确企业使命与长期目标，提出备选战略方案，评价与选定执行战略，建立年度业绩目标，确定企业政策指南。战略实施需要制定实施方案，编制经费预算，设计操作程序，激励职工，组织落实，配置资源，将选定的战略方案付诸行动。具体包括：创造能够支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，重新明确营销努力方向，准备好预算资金，激发职工投入行动。最后，战略评价阶段对企业战略形成与实施的结果与过程进行适当的监控，以确保所制定的企业战略能够有效的执行。　

　

　

公司层次 　

　　事业部层次

　

　职能领域层次 　

　图１．２　三层次企业战略管理过程　

　

如图１．２所示，对多角化经营的大型企业集团公司而言，企业战略管理的过程可以发生在企业集团公司、事业部或子公司或战略经营单元、职能部门等三个层次，并且这些层次之间在战略形成、实施、评价等阶段之间存在着相互反馈联系，这就是：上一层次形成的战略为下一层次的战略管理提供指导，下一层次战略形成为上一层次战略实施提供保证；上一层次战略的实　

① 在一般文献的图示中通常没有表出从战略实施到战略形成的这一反馈联系，参见Fred R. David, Strategic Management (Merrill Publishing Company, 1989 ): 16, Figure 1.2; Thomas L. Wheelen; J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy (Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1983): 15, Figure 1-5，而加上这一反馈线似乎能够更客观地反映战略管理过程的实际情况。

・４・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

施会对下一层次提出制定相应战略方案的要求，下一层次战略实施后的评价结果影响和决定了上一层次战略目标的实现。　

在这里，事业部是指分权型企业组织结构中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成。每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究与开发、会计与理财、计划与组织等职能活动。而严格意义上的战略经营单元是指大型企业或公司中的这样一种管理层次①，它由若干个具有某种相似经营特征的事业部所组成，并接受整个企业高层主管的直接领导。战略经营单元借助于授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，同时承担相应的经营风险与责任。建立事业部或子公司或战略经营单元之类的管理层次，其主要原因在于随着企业经营规模的扩大与范围的拓展，已无法继续采取小企业那种高度集权的管理方式，为提高整个企业的运行效率，客观上要求采取适当形式的分权管理。　

三、企业战略管理研究常用术语

为进一步对企业战略管理过程进行深入的研究，在此有必要对前面提到的有关术语作适当的说明，以明确并统一各概念的含义。　

１．战略决策者　

在企业战略管理研究中，战略决策者是指组织中对整个组织运行成败负全责或负主要责任的个人与领导集团成员。这些个人与成员，可能在组织中扮演着一定的管理角色，如：总经理、董事长、执行主管、企业业主、大学校长、医院院长、名誉董事长等，也可能没有担任什么具体的管理职务，但却能够对组织的运行施加重要的直接影响，如：上级主管、参谋人员、深资管理人员、组织中非正式团体的领袖等。　

对应于不同的组织，有着不同的战略决策者。同一个组织中，对应于不同的战略管理层次与战略管理阶段，也将有着不同的战略决策者。不同的企业战略决策者其对于战略方案的偏好与选择，将因态度、价值观、行为准则、冒险精神、个人管理风格、对社会责任与盈利的相对关心程度、对长期目标与短期目标的相对重视程度等的不同而有所不同。　

２．外部机会与威胁　

企业战略管理过程所提到的组织外部机会与威胁，是指发生在组织外部环境之中并能对组织未来运行产生显著影响的经济、社会、政治、技术、竞争等事件及其变化趋势。其中：有利于组织未来发展的事件及其变化趋势称为外部机会，有碍于组织未来发展的事件及其变化趋势称为威胁。机会与威胁是一个相对的概念，如：微机普及、技术突破、人口剧增、能源紧张、对　

① 战略经营单元即英文的Strategic Business Unit (简SBU) 。

　第一章　企业战略管理概述　・５・　外开放、全球竞争、工作态度改变、法律体系完善、价格管制放松等，都会在给一些企业带来发展机会的同时而给另一些企业的生存带来威胁。　

对于外部机会与威胁本身，单个组织通常无力控制。从企业战略的角度来看，组织所能做的就是制定战略，积极采取措施，抓住机会，充分利用机会，以求得企业的发展；努力回避威胁，降低威胁对于企业发展的负面影响。　

３．内部优势与弱点　

内部优势与弱点分别是指组织特别有能力干好或特别没能力干好的可控活动领域。这些活动包括管理、营销、财会、生产、技术、工艺等，组织特别有能力干好的活动领域就构成了内部优势，而组织特别没能力干好的活动领域就构成了内部弱点。组织内部优势与弱点不仅取决于组织自身的当前业绩，更重要的是还取决于组织相对于其竞争对手的地位，取决于组织所拥有的商誉之类特别产权资源，取决于组织自身所预期的目标。成功的组织所执行的战略，通常都能充分发挥自身的优势并回避自身的弱点。　

４．企业使命、目标、战略、政策　

企业使命指的是企业存在的目的或理由，这种目的或理由的阐述应该能够说明组织的特征，将组织自身的业务与其他类似企业的业务区别开来。在进行企业使命的定义中，企业战略决策者要慎重考虑组织当前活动的性质与范围，评估组织当前市场与活动的长期潜力，从而为组织的未来发展描绘出令全体职工振奋并愿意为之奋斗的前景。　

企业目标指的是企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，它借助于战略决策者根据企业使命要求选定的目标参数，大致说明需要在什么时间、以什么代价、依次由哪些人员来完成什么工作并取得怎样的结果。企业目标为企业运行指明方向，为业绩评估确立标准，为资源配置提供依据，利用企业目标可以进行有效的规划、组织、激励与控制活动。所以，企业目标应该清楚明确、合理可行，具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性、多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工奋发向上的精神。　

企业目标可以分为一年以上的长期目标与一年及一年以内的短期目标。短期目标是长期目标的阶段性分解，起着长期目标里程碑的作用，它将长期目标落实到各个管理层次与职能部门。从企业战略管理过程来看，战略形成阶段主要关心的是长期目标的建立，而战略实施阶段则主要关心年度目标的确立，以作为资源配置的基础。在大型企业集团或公司中，目标还可以按管理层次分为公司目标、事业部目标与职能部门目标等。　

企业战略管理中的战略是指如何完成企业使命、实现长期目标的手段与途径，它提供的是一种可操作的总体计划思路与方法。可供企业选择的战略

・６・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

包括：地域扩张、多角化经营、产品开发、市场渗透、购并、紧缩、放弃、清算、联合投资等。企业政策指的是整个企业组织进行各种日常决策的指导思想和根本依据，它由企业战略导出，是企业进行程序性决策的指南。它具体包括准则与规章等，反映了组织对于其职工及其管理人员的期望，起着规范组织行为与支持战略实施的作用。　

５．实施方案、经费预算、操作程序　

企业战略管理过程的实施阶段涉及了实施方案、经费预算、操作程序的概念。在这里，实施方案就是对完成某一特定计划所需采取步骤与方法的一种建设性描述，它起着将企业战略具体化并使之更易于付诸行动的作用。经费预算就是以货币量为单位，对每一实施方案的费用效益情况进行详细的说明和描述，以便对战略实施行动进行适当的规划控制。操作程序有时称作标准操作规程（Ｓｔａｎｄａｒｄ　Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ　Ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ，简ＳＯＰ＇ｓ），指的是用来完成特定工作的具体步骤与技巧的整个体系，这一体系详尽描述了为完成企业战略实施方案所必须进行的各种活动。　

第二节　　企业战略管理综合模型　

图１．３表示了企业战略管理综合模型。图内的各个粗实线框概述了企业战略管理的主要阶段与活动内容，揭示了企业战略管理的时序逻辑过程。左边的细实线代表了存在于企业战略管理过程各阶段之间的反馈联系，这反映了企业战略管理需要经历一个不断学习与积累经验的过程。右边的虚线代表了企业家精神、社会价值观念、企业文化氛围等对于企业战略管理过程的潜移默化作用，这体现了企业战略管理的艺术性过程。下面将对该模型的有关内容作进一步的阐述。　

一、企业战略管理基础工作

环境分析是企业战略管理过程的基础工作，环境分析的必要性与重要性取决于企业所处环境的变动性与复杂性程度。企业所处的环境变化越快、越复杂，企业越有必要对环境保持警觉，环境分析也就越重要。尽管企业战略形成所依据的是对于企业内外部环境情况的分析，但这并不意味着在战略形成后的战略实施与评价阶段的工作就与环境分析完全无关。　

从长期的观点来看，企业环境能够为企业的发展提供机会，对企业的生存提出挑战，通过对企业所应承担的社会责任、战略决策者的直觉与偏好、企业职工的精神面貌等因素的潜移默化作用，直接或间接地影响企业的正常经营。企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展。所以，环境分析应作为企业的一项经常性工作，这对处于变化迅速动态环境之中的企业来说更应如此。当然，强调企业环境分析的必要性与重要性，并非要求每个

　第一章　企业战略管理概述　・７・　企业都必须对环境进行全面系统的分析，而是要求企业在制定战略中考虑环境发展，在战略实施与评价中关注环境变化，以避免战略管理中的盲目性。　

　

　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　

　

　图１．３　企业战略管理综合模型　

　

环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分。企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量构成，它可进一步分成任务环境与社会环境两部分。其中的任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及团体，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等。社会环境泛指那些对企业活动没有直接作用但又能够经常影响企业决策的一般要素，如：与整个企业环境相联系的技术、经济、社会文化、政治法律等力

・８・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

量。　

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源等三部分。其中：组织结构是指企业内部的信息沟通、权力关系、产品或服务流的配置连接方式；文化是指企业成员分享的信念、期望、价值观，这影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范；资源泛指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物等能力与条件。　

企业外部环境构成了企业存在的框架。一方面，环境变化在增加企业经营风险性的同时也为企业发展提供了丰富的机会，从而影响和决定了企业在动态环境中可做些什么的选择。另一方面，环境会对企业发展提出承担社会非经济责任的要求，从而影响和决定了企业在此环境中应做些什么的抉择。企业内部环境构成了企业做事的框架，其中：资源条件影响了企业的实力，也就是企业的优势与不足，决定了企业客观上能做些什么；文化价值观，特别是企业战略决策者的热望与追求，决定了企业主观上想做些什么与敢做些什么。所以，只有通过企业内外部环境分析，找出关键战略要素，即外部机会与威胁和内部优势与弱点，将影响企业可做、应做、能做、想做、敢做些什么的诸方面因素有机结合起来，才能真正作出企业今后拟做些什么的决策。　

二、企业战略管理主要活动

通过企业内外部环境分析明确了企业使命，决定了企业拟做什么，也就等于完成了企业战略形成的第一步工作。给出了企业使命定义后，企业战略形成阶段接下来要做的事情就是：根据企业使命制定企业目标、开发实现目标的战略、围绕战略要求建立政策指南。由此可知，企业战略形成可以看成是一个从分析企业的关键战略要素出发，制定企业长期规划，以作为企业经营指导思想的过程。　

企业战略形成后，还需将它付诸实施。企业战略实施就是一个通过提出具体实施方案、编制经费预算、建立操作程序以将企业战略与政策转化成实际行动并取得成果的过程。企业战略实施的过程本质上是一个进行企业运行规划的过程，它所关心的主要问题是如何进行企业日常资源的有效配置。企业战略实施工作通常主要由企业的中、下层经理人员与全体职工来共同完成，企业高层的战略决策者只对企业战略的实施过程与结果情况进行适当的评审。　

企业战略管理的最后一个阶段工作就是对企业战略实施活动过程与业绩效果进行评价，这就是通过确定评价内容，建立业绩标准，衡量实际业绩，并将实际得到的业绩与希望得到的业绩作比较以发现企业战略实施过程中的问题，从而对整个企业战略管理过程进行适当的监测和控制。从本质上来

　第一章　企业战略管理概述　・９・　说，对于企业战略管理过程中活动的监控要比对于业绩的监控困难得多，考虑到在决定监控哪些活动时会遇到如何选择的困难，在评价工作业绩时存在着衡量偏差，为了实现有效的评价与控制，企业各级管理人员都必须努力从其下属那里获得清楚、及时、无偏的信息，并利用所得到的这些信息不断进行反馈调整，迅速采取校正行动以解决企业战略实施中所存在的问题，而一旦发现当前企业战略在实施中存在着严重缺陷，可以随时重新发起整个企业战略管理过程。　

由上分析可知，正确的企业战略的形成需要建立在对于企业内外部环境的准确把握基础之上，而企业的组织结构和相互关系、组织过程和行为、高层领导的能力等内部环境因素对于企业战略实施的作用又反过来影响和决定了企业战略的最终成败。正确的企业战略需要通过有效的组织实施来保证，才能最终取得成功，企业战略实施工作组织的好坏既可以使一个坚实的企业战略决定失效，也能够让一个有争议的企业战略选择成功。尽管从战略形成的逻辑关系来看，是企业的组织、文化、资源等内部环境因素影响和制约了企业战略的选择范围，企业战略应该服从于企业的组织、文化、资源等结构。但不容否认，企业战略一经形成，为了有效实现预期目标，在其实施过程中必须围绕企业使命与目标对企业的组织、文化、资源等结构加以适当的调整，以使得企业内部环境能够更好地满足实现企业战略的需要。　

三、企业战略管理基本形式

尽管在实际中要对某一具体战略管理者所采取的战略管理方式作出适当的划分非常困难，因为，即使同一个战略管理者，在不同的时间以及不同的内外部环境条件下，也完全有可能采取不同的战略管理态势与方式。但在理论上，还是可以根据企业关键战略决策者对于环境变化看法的不同，将战略管理分为企业化方式、适应性方式与规划方式三种不同的典型形式。　

采取企业化方式的战略管理者认为，环境是一种可以利用并加以控制的要素，倾向于将战略管理的焦点放在机会的把握上，以企业的增长作为压倒一切的目标，而将解决目前经营中存在的问题作为第二位的考虑。采取适应性方式的战略管理者认为，环境太复杂而不可能完全理解，倾向于将战略管理的重点放在寻求现有问题的反应性解决上，而不是积极主动地去发现新机会，因此，这种方式有时也被称为是穷于应付的方式。采取规划方式的战略管理者认为，对于环境的系统分析与考察能够提供企业战略决策者进行战略管理所必需的信息，可以由分析者来承担战略形成的责任，并通过战略规划过程将积极寻找新机会与反应性解决现存问题有机地结合起来①。　

根据董事会与高层管理人员之间对于战略管理过程介入程度的不同情　

① 对此划分有兴趣者可进一步参阅H. Mintzberg, Strategy-Making in Three Modes, California Management Review (Winter 1973 ): 44-53.

・１０・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

况，可将企业战略管理分成如图１．４所示①的四种基本形式。当然，需要说明，这里所得到的有关董事会与高层管理人员之间关系的分析结论，可以一般地推广到所有者与经营者、基金捐助者与管理者、组织的直接上级领导与组织负责人、以及企业内部两个非常能干的关键决策者之间关系的处理，对于这些情况下的战略管理风格可作类似划分。　

　

高　　

过员企

企业家负责战略管理　

共同负责战略管理　　程对业　的于高

介战层　入略管无人负责战略管理　董事会负责战略管理　程管理　度理人

　高　低　

　

　图１．４　战略管理四种基本形式　　

１．无人负责战略管理(Chaos Management)　

这种情况下，董事会与企业家均很少介入战略管理过程。董事会对企业战略管理放任自流，等待企业高层管理人员提出战略方案；而企业高层管理人员为运行导向，安于现状，默守成规，不太关心企业的长期发展，或者认为现有的战略不错，没有必要费心劳神去另搞一套，只要做到“萧规曹随”即可，而不管这一战略是早已去世的企业创始人提出的，至今已不太适应变化了的企业环境要求。所以，在这里实际上不存在战略管理。　

２．企业家负责战略管理(Entrepreneurship Management)　

此时，董事会不参与而企业高层管理人员高度介入战略管理过程。董事会放手让经营者管理企业，自愿只起橡皮图章的作用，对企业高层管理人员所提出的战略方案一概批准，所以，企业高层主管个人或企业高层管理人员小组集体对企业运行及战略决策起决定作用。这种情况的出现，可能由于企业执行主管强有力而董事会相对比较软弱，也可能由于企业家本身是业主而董事会则处于其控制之下。　

３．董事会负责战略管理(Marionnette Management)　

董事会负责战略管理，这是一种比较少见的战略管理形式，此时，企业高层管理人员主要关心日常运行，董事会直接插手企业的战略决策过程，战略管理牢牢控制在董事会手中。这种情况的出现，可能由于董事会中的关键董事不愿放权给企业执行主管，从而使得企业执行主管处处受制，只能按照　

① 图1.4的设计参考了Thomas L. Wheelen; J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy (Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1983): 61, Figure 3.3. 　　　

　第一章　企业战略管理概述　・１１・　董事会的旨意行事；也可能由于企业执行主管突然引咎辞职或被解聘，一时又未能物色到合适的人选，而临时代理负责的执行主管自知不可能会被正式选中接任执行主管之职，不太愿意介入企业战略决策；还有可能是企业高层管理人员本身有临时观念，不太关心企业长期发展等战略决策问题，或不想与董事会发生冲突，委曲求全，对董事会事事处处谦让，言听计从。　

４．共同负责战略管理(Partnership Management)　

从集思广益的角度来看，共同负责战略管理可以认为是一种最有效的战略管理形式，此时，董事会与企业高层管理人员紧密合作，积极介入战略管理过程，这样，可以促使董事会对于企业长期利益的关心与企业高层管理人员对于企业短期运行的关心更好地结合起来。当然，这里影响战略管理有效性的关键在于董事会与企业高层主管两者之间应在什么程度上实现共同参与。　

最后，需要说明的是，尽管从理论上说，根据董事会与企业高层管理人员对战略管理相对介入程度的不同，可以将战略管理划分为无人负责、企业家负责、董事会负责、共同负责等四种形式，并且认为共同负责形式是最有效的。但是，在实际操作中，企业战略管理形式会因有关战略决策者的管理能力、因企业的规模以及所处的发展阶段、因外部环境的动态复杂性等情况的不同而有所不同，甚至对于同一企业来说，也不是一成不变的，而会因具体情况的变化而变化，例如：在担任董事长兼总裁的年事已高创业者突然病故时，如果董事会对新聘任的总裁还不太放心，往往干预较多，此时，企业战略管理形式就将从原来的企业家负责而变成董事会负责。　

一般来说，董事会相对于企业高层管理人员的能力越强，企业规模越小，市场竞争越缓和，外部环境变化越稳定可控，则董事会越有可能更多地介入企业的战略管理过程；反之，企业高层管理人员相对于董事会的能力越强，企业规模越大，市场竞争越激烈，外部环境变化越复杂莫测，则董事会越不可能对企业战略管理事无巨细都干预。另外，还必须注意，一方面，让更多的人介入战略管理过程，可以发挥集体的智慧，起到改善战略决策质量、提高战略实施效果的作用。另一方面，也会引起战略决策过程时间周期延长、反应速度减缓，从而增加战略决策费用支出，并有可能为追求意见统一而搞折衷①，倾向于选择缺乏开拓性和创新性而看法一致的战略方案，结果使得企业谨小慎微，毫无闯劲。　

第三节　　企业战略管理步骤与基本问题　

企业在战略管理过程中，尽管不是经常进行细节俱全的系统分析，但企　

① 有关多人决策并追求一致通过，结果可能导致缺乏创新性的稳妥折衷方案的论证，可参见项保华，企业运行动力机制分析模式研究，系统工程理论方法应用，1993年，第3期。

・１２・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

业战略决策者还是经常需要在头脑中或通过某种与企业日常运行相结合的管理体制，对环境进行跟踪监控，对企业业绩评价情况保持警觉，对整个企业战略管理过程经常进行一些必要的回顾与检视，图１．５　就为企业战略决策者进行这方面的思考提供了框架。　

图１．５详列了企业战略管理过程的八个步骤①，提供了一个进行企业战　略管理过程扫描的有效方法，其中：从步骤１到步骤６为战略形成阶段，步骤７为战略实施阶段，步骤８为评价与控制阶段。企业战略管理过程扫描法通过问题清单的形式，为进行企业战略思考提供了基本框架，可以帮助企业战略管理者更全面有效地分析企业战略决策过程各阶段与步骤所可能遇到的问题，从而提高企业战略管理的效益。下面就来具体讨论这些步骤以及与此相关的问题。　

　

　

　　

　　

　　

　　

　

　

　

　

图１．５　企业战略管理过程　

　

一、企业当前使命、目标、战略、政策及业绩评价

评价企业当前使命、目标、战略、政策及业绩，就是根据企业当前使命、目标、战略、政策，利用投资报酬率、市场份额、利润率等指标的当前值与变动趋势来分析企业当前的业绩情况。在这里，需要回答的问题有：　

１．当前企业的使命、目标、战略、政策是什么？　

企业的使命、目标、战略、政策可能已经清楚表述出来，也可能仅仅隐含在企业业绩之中，通过回答下列问题，可以帮助获得清楚的认识。　

①使命：企业的业务是什么以及为什么从事该业务？　　

① 为简化图示，在图1.5中略去了企业战略管理过程各步骤之间的反馈联系线。

　第一章　企业战略管理概述　・１３・　

②目标：企业整体以及各事业部与职能机构的目标分别是什么？这些目标之间以及与企业使命和内外部环境是否协调一致？　

③战略：企业为实现使命与目标所采取的战略或战略组合是什么？这些战略或战略组合之间以及与企业的使命和目标、与内外部环境是否协调一致？　

④政策：企业为实施战略所执行的政策是什么？这些政策相互之间以及与企业的使命、目标、战略、内外部环境是否协调一致？　

２．企业运行状况如何？　

这就是从企业目标的实现情况、与环境变化的适应性、相对于行业中同类企业的水平等角度来分析企业业绩的绝对与相对水平、目前状况与发展趋势。　

二、企业战略管理者评审

１．企业董事会或上级主管部门　

①由哪些人员组成？这些人员与企业的关系如何？是否能和企业荣辱与共？　

②这些人员的知识、技能、经历、社会联系等背景情况将会怎样影响他们对于企业发展可能作出的贡献程度？　

③这些人员在企业董事会或上级主管部门中的资历及地位情况如何？他们都在其中工作了多长时间？　

④这些人员对于企业战略管理过程的介入程度如何？是仅仅简单地对企业战略管理人员的提案起橡皮图章作用呢？还是积极参与并对企业战略决策起决定性的作用？　

２．企业高层管理人员　

①由哪些人员组成？这些人员在知识、技能、经历、作风等背景情况方面有些什么主要特征？　

②他们以往是否一直对企业业绩负责？　

③他们是否已为企业战略的形成、实施、评价等整个管理过程建立了系统科学的方法？　

④他们对于企业战略管理过程的参与程度如何？　

⑤他们与企业上级主管部门或董事会以及与企业较低层次管理人员之间相互沟通、相互作用的好坏情况如何？　

⑥对付未来的可能挑战，他们是否足够的训练有素？　

・１４・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

三、考察企业外部环境以确定战略机会与威胁 １．社会环境　

①正在对企业运行起实质性影响的一般环境因素有哪些？如：社会文化、政治法律、经济、技术诸方面的因素等。　

②其中哪些环境因素在目前最重要？哪些在若干年后将对企业运行起决定性作用？　

２．任务环境　　

①在直接影响企业运行或受企业运行所影响的环境因素中，决定企业运行的关键是什么？如：股东、客户、供应商、债权人、竞争对手、贸易协会、地方社团、政府管理部门等。　

②这些因素中，当前最重要的因素是什么？若干年后最重要的因素又是什么？￥　

四、考察企业内部环境以确定战略优势与弱点 １．企业结构　

①当前企业是怎样组织的？企业决策权力是相对集中的还是相对分散的？企业是根据职能、项目、地理，还是根据这些要素的某种综合来组织的？　

②企业中的每一职员是否都清楚地了解该组织的结构？　

③当前企业的组织结构与目标、战略、政策、实施方案之间是否协调一致？　

④企业的这一组织结构在哪些方面可与同类企业相匹敌？　

２．企业文化　

①企业是否已经建成或者正在形成由共同的信念、期望、价值观所组成并作了良好界定的企业文化？　

②这一企业文化与企业当前的目标、战略、政策、实施方案之间是否协调一致？　

③企业文化对于企业面临的重要问题所持的态度是什么？这些问题包括：提高生产率、改善行为质量、增强对于不断变化环境条件的适应性等。　

３．企业资源　

企业资源主要是指企业体现在市场营销、财务会计、研究开发、生产制造、人力资源管理等职能领域方面的实力条件，在这些方面需要回答的问题有：　

①当前企业各职能领域的目标、战略、政策、实施方案是什么？它们是清楚地表述出来了还是仅仅隐含在企业业绩及预算之中？它们与企业整体的

　第一章　企业战略管理概述　・１５・　使命、目标、战略、政策以及内外部环境是否协调一致？　

②从对各职能领域的运行情况分析来看，企业当前的业绩如何？如：这些关于各职能领域的分析结果显示了什么趋势？这些趋势对企业过去的业绩曾产生过什么影响？对未来可能又有什么影响？这些分析是否支持了企业过去与新近的战略决定？　

③企业在各职能领域的能力及业绩与其他同类企业相比如何？是否具有明显的优势与较强的竞争力？　

④企业的职能部门经理是否正在使用已被人们所普遍接受的职能管理概念与分析技巧来评估与改进各自领域的业绩？　

⑤企业各职能部门经理在战略管理中地位与作用是什么？　

五、分析战略要素以确定问题范围并

在必要时重新定义或修正企业使

命和目标

１．关键的内外部战略要素　

严重影响企业目前与将来业绩的关键内外部战略要素是什么？如：目前摆在企业面前的紧迫问题与企业长期所面临的主要问题各是什么？　

２．企业当前使命与目标　

从关键战略要素与存在的问题看，企业当前的使命与目标是否合适？是否需要加以适当的调整？如果需要调整，其结果可能会对企业运行产生什么影响？　

六、战略方案产生、评价和选择

１．战略微调是否足够？　

在这里，需要弄清的问题有：仅仅简单地通过更全面细致地实施那些正在运用的战略（即只对当前战略作微调），能否实现企业当前目标或经过修正的目标？如果对于这一问题的回答是肯定的，则就没有必要进行战略大调整。　

２．可行战略有哪些？　

如果需要进行战略重构，则必须回答以下问题：可供企业选择的可行战略集合是什么？应推荐什么战略：稳定、成长、紧缩、还是它们的某种适当组合？对于这每一种战略的赞同与反对意见各是什么？　

３．最佳战略是什么？　

拟推荐的最佳战略是什么？这一战略是否考虑了关键战略要素的作用？

・１６・　项保华：企业战略管理——概念、技能与案例　

能否有效地解决企业所存在的长期与短期问题？为有效实施企业战略应开发怎样的指导性政策？　

七、实施战略

１．制定实施方案　

为实施所建议的战略应开发什么类型的实施方案？例如：是否需要对企业进行重新调整与组织等。与此相关需要回答的问题有：这些实施方案由谁来开发？谁来具体负责落实？　

２．编制经费预算　

从企业的财务支持能力来看，这些实施方案是否可行？能否编制比较准确的经费预算并获得企业有关决策部门的批准？　

３．建立操作程序　

为保证企业战略的顺利实施，是否可以利用原有的操作规程？还是必须开发新的标准操作程序？　

八、评价和控制

１．信息反馈系统　

这里的关键在于当前企业战略管理信息系统能否为战略活动与业绩评估提供必要的信息反馈，与此相关需要回答的问题有：　

①现有的或拟建立的信息系统能否对不同范围、部门、职能、实施方案等的业绩结果加以比较精确的指示与区分？　

②信息系统所提供的信息反馈是否准确、及时、适用？　

２．控制校正系统　

对于战略实施过程与结果所出现的系统偏差，是否能够采取适当的校正调节措施以确保战略实施能够实现企业的预期目标？这里需要回答的问题还有：　

①评价活动采用的标准与措施是否恰当？　

②报酬系统是否能够识别业绩的好坏并给予适当的奖惩？　

思考讨论题　

１．什么叫企业战略？　

２．企业的内、外部环境包括哪些基本要素？　

３．是否每个企业都有经营战略？为什么？　

４．试叙述企业使命、目标、战略、政策之间的相互关系？　

　第一章　企业战略管理概述　・１７・　５．大企业与小企业在战略管理上有些什么不同？　

６．盈利性组织与非盈利组织在战略形成上有些什么差别？　

７．你所在单位有哪些主要竞争对手？它们都有哪些优势和弱点？它们的战略是什么？它们相对于你所在单位来说业绩如何？　

８．某老字号企业，因旧城改造需要搬迁，按计划新厂只要投资３５０万、施工８个月即可竣工。但由于企业的某上级领导专门指定施工队，承接该搬迁工程，结果用了２年多时间，实际花投资７５０多万元，而形成的实际生产能力却只有计划设计生产能力的１／１０，致使该企业自搬迁之日起，便一蹶不振。后来，该企业的另外一些上级领导又屡次将劣质原材料推销给该厂，使得该厂产品质量出现严重滑坡，在市场上丧失了用户信誉，引起了产品积压，最终导致了企业破产倒闭。请从企业环境分析的角度，谈谈你对这一例子的看法，并就解决例子中所遇到的上级干预问题，给出你的对策与建议。