自主管理论文4

转变管理理念 稳步向前发展

——电解车间管理的优秀成果

【摘要】

车间管理直接面向广大员工，好的管理理念要倾听人性最细微的呼声，尊重每位员工的感受，让员工在车间中要找到家的感觉，有一种 “我可以为车间创造成绩” 意识和成就感，享受工作的乐趣，以推动车间稳步发展。本文主要介绍烟台鹏晖铜业有限公司电解车间在2009—2011年间逐步推行自主管理的过程。

一、自主管理理念的产生背景

多年以来，电解车间的各项基础管理一直能得到公司的认可，骨干队伍综合素质相对较高，员工技术水平稳步增强，较好地适应现代企业新发展的管理模式。但我们的生产系统每年总要出现一些或大或小的问题，很难找到直接的原因。考虑到车间生产系统的平稳与波动，是一个由量变到质变的过程，一个逐渐变化积累的过程，我们认为车间的各项管理能否积极有效地适应生产，细化入微地落实到日常工作中，深入到每个员工的心中就显得尤为重要。

车间的管理模式长期来一直是“领导决定生产，基层服从生产”的模式。基层员工在工作中缺少一种自我贡献的成就感，不能充分发挥其价值，这对现代化车间发展是一种思想上与意识上的桎梏。为了寻求管理理念的提升，进而提高工作生产的效率与员工全面素质，为车间的整体水平提高奠定基础。我们总结经验，参考同行业的优秀管理模式，提出适合本车间发展的管理模式——自主管理，下面将自主管理在车间的实施过程与效果做简单介绍：

二、自主管理理念的育成与传授

09年伊始，车间着眼大局，紧抓生产，开始思考符合车间的管理体系。车间通过各班组摸底及专项开会讨论，一个全新的自主管理模式崭露雏形。其主要理念为对车间基层合理授权，从而激励基层班组和个人工作自觉性和创造性的管理方式。自主管理全过程充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥。员工的个人目标与车间目标的统一，在实现组织目标的同时

实现员工的自我价值。为了将这种管理思路变成可行的实施办法，车间开始进行理念上的推广与试运行。

1）说给他听，将现有的管理思想详细的讲解。要求做到工段长、班组长、员工每个人都能熟记于心，理解于脑，并要他们在反馈意见时提出切实有效的修改内容，从而进一步落实思想内容的可行性，合理性。

初期，工段长层面理解较好，但在班组长和职工层面还不够理想，多数职工仍习惯于现状，认为自己上班做好手头上的活就行，看来自主意识的培养并非一日之功。此时为了将全体员工拉入车间管理范畴，让他们从心里行动起来，车间推行了班组早会制，但这不是普通的班前会，而是要求大家以列队的形式召开。班长站在队列的对面，这个位置让他多了一份责任感。每天早上的发言，强制调动着班长肯学习、思考问题。列队点名时，当员工听到班长喊自己的名字时，想的是班组对他的认可；当他响亮地回答“到”时，潜意识里就有了做好一天工作的准备。运行几个月后，员工们原来的不理解、抵触心理没有了，整个融入到车间，为后期的管理做好了铺垫。

2）做给他看，亲善亲为增加执行力。有些内容通过学习可以正确的引导，但有些方法必须做到用行动让大家明白，这样才能使思想与行为一致，增加日后的执行力。于是车间在净化工段进行了“试点”，将管理方面与实施过程做简单示范。净化工段属于车间的辅助性工段，当其在自主管理方面取得一定成绩后，车间的主要生产工段都跃跃欲试。

3）让他做做看，亲自增强管理理念的实施度。虽然我们进行了“试点”，但一个理念的推行更多的是要在实践中检验与完善，车间自主管理的推行效果关键看在各工段、各班组的运行情况。在运行过程中不断进行意见的反馈，车间汇总并调查其各种意识与思想，及时地完善管理理念的补充。同时为更好做到自主管理，车间进行了适当的授权，决策权合理下移。各级承担的责任和任务的同时，必须拥有与之相对应的权力，力争做到责、权、利统一。让基层员工都能感觉自己就是车间的主人，全心投身工作。做到权力不是流失，而是合理的利用，服务生产与管理。

三、自主管理的实施过程

自主管理的实施不是一句简单的空话，当车间全员基本接收自主管理思想时，为进一步促进全员行为的改变，建立一套新的行为习惯，车间以班组为单位正式推行自主管理。自主管理在实施过程中的主要问题是“我要做什么”和“我该怎么做”，我们通过“自主制定目标”和“工作标准的自主完善”结合车间合理的考核制度来解决。

（一）目标管理的促进

自主管理实施后，员工在工作中拥有了一种积极的集体意识，不再盲目地、机械化地完成每天的工作，而是加入了自己的思考。其中最主要体现在原来是车间强制要求做什么，现在是员工自己心里知道自己的工作应该完成到什么程度，即对自己每天的工作都有一个合理的目标。车间的工作目标自然分解到工段目标，再到班组目标，最后到个人目标。在目标分解过程中权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个车间乃至整个企业的总目标才能更好地实现。

1、目标管理的理念形成

要员工设定自己的工作目标，实际上是一种民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人思想与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等与尊重，实现自主和自治。其理论依据：只有员工的目标和组织的目标一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献，因此以贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔。

车间刚提出目标管理时，有岗位提出目标不容易制定，难以定量化、具体化，甚至根本找不到目标方向。车间研究发现，这是由于有的岗位员工对自己的工作认知度不够，没有把自己的工作与车间整体工作有机联系起来。如车间整板岗位，他们日常的工作被简称为“轮大锤”，用锤头对阳极板进行敲打。这看似简单的动作，却直接影响到阳极板的平整度，进而影响其入槽后的垂直度，最终影响到电解主导产品阴极铜的析出质量。可以说每个岗位的操作都可以和车间整体的生产及产品质量挂钩。于是车间增大了对员工的业务培训力度，让员工不仅了解自

身岗位的生产操作，还要对全车间的生产工艺进行了解，开阔思路。这样一来，不仅加大了员工对自身工作的成就感，更让员工自己找到了工作目标的方向。

2、目标的制定

车间首先要根据公司下达的生产任务、消耗指标等制定车间总的目标，然后召集各工段进行讨论，让各工段将与自身工作相关的总目标分解成适合工段的分目标。同理工段分解到班组，班组分解到每位员工。在讨论中要平等待人，耐心倾听基层声音，帮助基层员工发展一致性和支持性目标。我们的原则是由下级根据上级的目标自主制定属于自己的目标，在平等对话的基础上来设置目标，这样可更有利于职工对目标的理解和接受并自觉地执行。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个分目标要和车间总目标协调一致，支持车间乃至公司目标的实现。分目标制定后，授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。最后以班组为单位，将其目标以书面形式报车间，作为班组及其所有员工工作的方向指导，又可作为以后车间的考核依据。

在目标制定时，如果每个班组、个人都只关注自身目标的完成，就可能忽略了相互协作和组织目标的实现。这就需要车间经常组织学习，改善了这种不利意识的滋生蔓延，合理的配合生产。如电调班与出装班在残极率的目标控制上就有分歧，出装班的工作目标是尽可能降低残极率，减少返精炼车间残极量。但过低的残极率不利于电调班组控制电铜质量的目标。这时需要车间出面，促进两班组的意见交流和相互了解，找出最佳的残极率控制点，不但可使车间的整体目标实现的最优化，而且有利于车间全体人员的和谐相处。

班组和员工有了目标压力后，提出了许多改进意见，来确保目标的顺利完成。如针对残极率目标实现压力比较大的问题，员工集思广益提合理化建议，提出的更换残极由薄到厚按次序更换的建议：厚残极由上午8点延迟到下午2点更换，每块残极重量可减少2.2kg，按6槽/天计算，月可降低残极率0.2～0.3％，将可用16～24小时薄半溶板分类摆放，每天下午最后入槽，第二天优先更换，按2槽/天计算，月可降低残极率0.2％，经过一段时间，实践证明，残极率逐步降低，可为公司节约大量加工费用。随着车间管理及技术水平的提升，我们的目标

也在不断向前迈进。如电解的综合电消耗指标，近几年已由300KWh/t逐步提升至280KWh/t。目标本身的提升，也见证了车间综合水平的进步。

自主的目标管理调动了职工的积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。增强了所有员工积极创造个人价值的能力，充分改善了整体的员工风气。

（二）工作标准的完善

目标管理实施后，员工为更好实现自己制定的目标，开动脑筋，细化操作。这时我们发现原有的操作过程等文件不能更好地指导生产，且由于原操作规程是车间强制灌输的，员工理解时不够透切。如始极片齐边岗位，原操作规程只规定：两侧边与底边剪齐。现在齐边岗位设定工作目标为成片率99％，为达到这一目标，工作标准必须细化：侧边及底边各剪一刀，粒子多的片不超过两刀，每刀剪边不超过5mm。

于是车间展开了自下而上的工作标准重新修订与完善活动。员工根据生产实际，自主提出更适合生产操作的标准，有效促进生产方法经验的完善。最终制定的新管理标准包括出装、电调、始极片等9个岗位的130条“生产工作标准”，30条“安全管理标准”，11条“设备管理标准”，以及25条“现场管理标准”。组内的工作标准书面化，规范在每个员工能见到的地方，并通过班组的督促，不断的加强每个人自我意识，以达到每个员工能熟练掌握所在班组的工作标准。

工作标准获得足够高的认可度是提高执行力的前提。员工认可了工作标准，才愿意去执行。由于车间采用的是这种自下而上班组讨论的方式来细化的工作标准，这种全员自主制定的方式自然使工作标准得到了员工足够的认可，且基本做到每一个岗位上的每一位员工在进行任何一个操作时都有相应的标准可依。

工作标准不是一成不变的，进入2010年，车间立即面临了两个问题：一是原料的转变本身已经大大增加了生产控制的难度，就必然对工作标准提出新的要求；二是在此之上，公司的生产考核指标较往年又几近严格，这更要求我们将工作标准精益求精。于是车间展开了新一轮的工作标准修订完善工作。如提出压滤机滤布层数由一层提高至两层来提高压滤质量的建议，实践证明压滤机在增加一块滤布后，电解液杂质明显降低，为实现高纯铜比例90%的目标提供了保障。

（四）合理的考核办法

为确保工作标准的落实执行，车间强化工序质量三级动态考核，分阴极和阳极两条线来抓，从始极片生产到阴阳极入槽再到电铜打件等实行全过程交接考核，并不定期进行工序质量检查。既然工作标准是员工自主制定的，那么没有理由不严格执行。车间对员工价值的肯定程度，最直接的体现之处即是薪酬福利。因此车间通过加大工资收入差距来调动员工工作积极性，打破“大锅饭”局面，营造多劳多得的氛围。如对目标完成地特别好的，给予额外奖励，让员工知道，工作做地越好，得到的奖励就越多。

目前车间主要采用得分制进行考核，即将员工每天的工作完成情况以打分的形式公开体现出来，按要求达到工作标准的得满分，而没有达到工作标准的则扣除相应分数，月底则将分数转化成相应的工资额。

车间对员工的考核授权给班组长，班组长在每天的班前会上要根据前一天工作的完成情况，对照昨天任务的布置情况对每位员工打分，并公布，有的班组还把员工每天的得分情况挂在墙上。月底工资的发放以累计得分为依据，增加工资的透明度及说服力。这种有效的激励能使员工感受到公平、公正的人文环境，让员工信服，充分调动起员工赶、帮、超、比的工作积极性。

自主管理中目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此车间在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先是不定期到各班组检查，利用与员工接触的机会进行信息反馈与收集；其次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，如车间最主要工作目标为生产高纯铜比例达到90%以上，这也是电调班组的目标。车间每天监控目标完成情况，一旦有比例下降的苗头，立马组织专业人员进行原因分析，将问题消灭在萌芽中，保证公司主导产品阴极铜的生产。

四、自主管理的实施效果

自主管理体系实施一年多以来，车间分别度过了思想育成期、政策试验期、管理实施期三个过程，在所有人员的共同努力完善下，我们看到了这个全新管理模式下的优点：使整个车间拧成一股绳，劲往一处使，一步步走上“高效、高速、高能力”的道路，在自主管理期间，车间取得了不错的成绩：

1、09年及以前，车间高纯铜比例不足30%，为增加公司产品的竞争力，提高高纯铜比例成为车间的重要工作目标。2010年推行自主管理以来，各工序岗

位自发从自身找不足，要求工作标准精益求精。如电调岗位短路率的标准原为6‰，班组自己要求控制在4‰以内，进一步将排短路工作精细化。另外各项小改进也不断涌现出，如更换残极时改先起吊后放液为先放液后阴阳极空槽起吊，从而减少了对电解液的污染；利用生产系统电解废液进行残极喷淋冲洗，从而减少了系统废液的产生等等。通过多项措施，在原料结构复杂多变的情况下，产品质量仍得以有效保障，现在我们的高纯铜比例达到95%以上。2011年4月该车间又传喜讯，电铜产量达10306t，创有史以来最好成绩。

2、电解系统对杂质的含量是有一定限度的，提高净液量是降低系统杂质含量的最有效途径之一。于是提高净液量成为电解车间净化工段的目标，全体员工群策群力，进行一系列可行性研究、分析、改进。如原一段、二段脱铜整流系统循环冷却水均利用锅炉房的软化水，当生产电流较高时，每天要外放20T软化水降温，仍经常发生烧硅现象，影响了脱铜净液能力。改造后，在二段脱铜厂房新加一套独立的循环水冷却系统，现循环水温较原来降低10—15℃，烧硅的可能性大大降低。最终一段脱铜系统由26槽扩至28槽，二段脱铜系统极距由100mm调整为95mm，通过这一举措，电解净液量从63m3/天提升至69m3/天，圆满完成净液系统的技术改造，从而为电铜质量的稳定提供了更有力保障。

五、车间未来的管理方向

车间自主管理的理想状态是：减少基层与管理层的断层，使其锁链连接，有机结合，共同为着总目标工作。自主性的增加，淡化了员工的盲目性，有节奏、有思想、有积极性的创造效益。逐渐的培养全体员工的自主与目标意识，在每个人的脑中都有一种“为自己干”的思想，养成的一种全车间风气，造成的是一个全车间良好的习惯。

车间在实施过程中也遇到很多难题，分析原因是缺少创造性思维，为打破所有思想桎梏，车间将建立学习型班组，每天总结一段时间的经验知识，不让经验知识随着时间溜走，及时服务全员。今后将继续以自主管理模式为平台，逐渐完善创新，拓展出一条可更好地为车间生产服务的新举措，让员工创造性和潜能得以彻底发挥，共同为公司发展壮大而努力。

电解车间 2011-6-3