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CC 管理咨询公司二零零四年十月

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管理咨询项目辅助实施阶段培训

目录

概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标附：宝钢全面预算管理案例

战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点

预算编制

预算执行监控

预算反馈及考评

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战略、计划、战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环

公司战略

总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略

每种业务一个

职能战略

每种职能的战略财务销售人力资源

产品市场竞争优势的来源

业务计划

考核控制体系

财务计划

全面预算

业务预算、资本预算、业务预算、资本预算、财务预算

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战略、计划与预算的关系（战略、计划与预算的关系（一）

市场需求竞争状态销售计划采购计划研发计划管理能力目标任务销售能力研发能力生产能力经营方针生产计划费用计划回款计划促销计划

人资和培训计划

销售预算成本预算费用预算资本支出预算现金流量预算资产负债表损益表现金流量表 企业战略发展规划

投资计划

战略规划

目标方针

经营计划

财务预算

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战略、计划与预算的关系（战略、计划与预算的关系（二）发展战略规划

明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。

年度经营计划

在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。

年度预算

以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。和资本预算的结果。

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计划管理是企业内部管理的主要手段

计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。

我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。

为什么要做计划

计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。

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计划管理的功能及作用

功能作用

明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法

集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值

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计划分为公司整体计划和部门计划

公司战略规划

公司层面

公司整体计划

生产安术全造计划划计改

技资资金计划计划购采

物项目营销

施工计计划划计划修维

设备量控制计划

质人力资源计划

层面

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各类计划编制要点

部门年度工作计划

完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行具体活动具体工作岗位职责预算业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人基层执行人员

公司年度经营计划

完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算公司业务部门生产部门职能部门相关活动群高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人基层管理者内外有关专家 公司发展计划

完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算公司业务活动群职能活动群

计划目标

计划内容

责任单位

责任者

高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人内外有关专家

参与者

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部门年度工作计划的基本内容（部门年度工作计划的基本内容（一）

部门年度主要工作目标（举例）举例）实现项目收入××亿元，实现利润×. ×亿元部门办公费用控制在××元

部门能力与资源分析

部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析 外部假设部门年度计划假设（举例）举例）

市场需求假设：由于„„，预计ΧΧ项目需求增加15％由于„„，预计ΧΧ行业需求增加30％原材料供应假设由于„„，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％

内部假设

财务部门可以按时提供90％足够的资金

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部门年度工作计划的基本内容（部门年度工作计划的基本内容（二）

主要工作活动部门年度工作活动

活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果

部门年度资源需求

人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划

部门年度KPI 考核指标考核指标部门年度（举例）举例）

财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等

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部门年度工作计划的基本内容（部门年度工作计划的基本内容（三）

销售收入预算－－2005年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算－－2005年年度项目

用材料采购－－2005年采购价格预测－－2005年采购周期预测－－2005年采购资金支付政策预测

部门年度业务预算及编制依据（举例）举例）

部门年度管理费用预算及编制依据（举例）举例）

部门人员工资及奖金－－2005年部门人员计划－－2005年部门薪酬计划－－2005年部门奖金政策部门办公费用－－2005年部门主要活动

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全面预算管理在国外运用普遍

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维. 奥利

行商业银行服务机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他业运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83

对美国400家大型公司的调查结果

资料来源：杰罗尔德.L. 齐默尔曼《决策与控制会计》

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我国大中型企业预算管理运用面也较广

预算管理内容利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收帐款预算现金预算应付帐款预算采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例 100 100 100 82 55 64 73 55 55 45 100 89 100 89 89 78 67 67 39 28 67 33 0 100 67 100 100 67 33 89 74 74 47 47 47 21 32 0 29 0 100 71 57 86 29 14 43 93 59 96 79 67 59 50 48 36 28 资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，中国财经报

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全面预算管理的功能

计划协调沟通激励控制评价

以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划

协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性

将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达

激励员工完成企业和个人的目标

对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整

为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架

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全面预算管理的观念

整体观念全面观念计划观念

以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 ? 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接

责任观念

各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 ? 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表, 负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告

弹性观念

全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 ? 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对

预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 ? 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础

各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 ? 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系

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目录

概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标附：宝钢全面预算管理案例

战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点

预算编制

预算执行监控

预算反馈及考评

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全面预算管理体系的建立需要各方面的准备

全面预算管理

完善的管理制度理的

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全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与

全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性 部门参与

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组织结构是企业战略实现的保证，组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础

职能结构实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系

组织分析

层次结构

各管理层次的构成，即纵向结构

部门结构

各业务、职能部门的内部构成，即横向结构

职权结构

各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体 QQ 集团集团

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顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行

业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算

管理工作才是有意义的分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。采购流程分析生产流程分析销售流程分析计划流程分析 QQ 集团集团

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建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证

全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况 QQ 集团集团

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完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台

基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，XXXX 实施全面基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据预算管理一定要从源头抓起, 加强数据统计和成本核算工作 QQ 集团集团

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总的来讲全面预算的准备工作主要有三种

全面预算管理组织层级信绩效考核制度息制度全面预算管理组织层级信理度绩效管理制度管制算套息面预配企业配套的管理制度业全企制度体系准备全面预算管理制度

组织体系准备

管理信息统计体系准备

全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系人员准备 管理信息统计方法管理信息统计渠道

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目录

概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标附：宝钢全面预算管理案例

战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点

预算编制

预算执行监控

预算反馈及考评

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划分责任中心是预算管理的基础

集责任中心划分公司责任范围划定任结责任定构责团

责任制责任中心

和分

责任

责任中心责任

责任中心

责任责任责任

划分责任中心划分到

分动

制

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各责任中心的特点及分布

责任中心分类条件责任范围界定原则单位或部门

利润中心

能获取收入、形成利润的单位

成本费用、收入、利润、投资利润率在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置

子公司（工程公司、设计院、监理公司）

成本中心

仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位

成本费用

生产部门

费用中心

仅具一定费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位

费用

总部各职能部门

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预算组织机构

董事会 1 预算决策机构预算管理委员会*

2

预算组织机构

各级财务部门

3

预算编制与执行机构

各责任中心

各级财务部门 4 预算监控机构审计部门人力资源部 5 预算考评机构财务部预算管理委员会

* 预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成

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各预算组织机构的主要职责（各预算组织机构的主要职责（一）

预算组织机构名称

董事会

性质

是预算管理的最高决策机构

构成

集团董事

主要职责

1. 提出年度预算管理的总目标、总方针； 2. 审议审批集团公司的年度预算和决算； 3. 审议审批预算调整案； 4. 其他预算管理重大事宜决策。

1. 根据董事会确定的年度经营总目标

预算管理委员会

在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构

预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。

确定预算目标； 2. 负责预算编制综合平衡和决策； 3.. 预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策； 4. 预算冲突的综合协调； 5. 预算执行过程中超预算行为的审批控制； 6. 预算调整决策和审核； 7. 对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；

8. 预算考评意见的审核

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各预算组织机构的主要职责（各预算组织机构的主要职责（二）

预算组织机构名称

各级财务部门

性质

是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构

构成

集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位

主要职责

1. 子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批; 监控本公司预算的执行, 形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据; 2. 集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批; 监控集团本部及子公司预算执行情况; 形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。

1. 负责填报预算报表，具体分解年度

各责任中心

预算编制的执行机构

各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）

预算至季度预算和月度预算； 2. 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为； 3. 定期提供预算实际执行数据； 4. 预算冲突上报。

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各预算组织机构的主要职责（各预算组织机构的主要职责（三）

预算组织机构名称

审计部门

性质

预算监控机构

构成

集团审计部

主要职责

1. 对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报； 2. 定期或不定期进

行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 3. 对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。根据财务部门提供的预算执行情况数据, 组织实施考评工作

人力资源部

预算考评机构

集团人力资源部

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概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标附：宝钢全面预算管理案例

战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点

预算编制

预算执行监控

预算反馈及考评

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全面预算管理过程是一个循环

分解企业战略

年度计划目标

确定落实预算编制保证达成对比分析编制

下达执行预算执行符合要求推动实实施控制

分预算励化

预算分

预算

控

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预算目标确定流程

集团董事会制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标预算管理委员会各责任中心集团财务部

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重点预算目标列示

责任中心

销售额成本费用总额利润中心利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司) 经营活动现金流成本费用中心各项费用总额

重点预算目标

预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素; 预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。

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预算编制范围、预算编制范围、执行期及编制期

编制范围

集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理

执行期

集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日

编制期

集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月

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预算编制流程

董事会批准战略规划、年度经营计划预算编制方针包括：企业利润规划；生产经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）预算管理委员会确定年度预算目标审批预算编制方针集团公司财务部制订预算编制方针制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见通过？否是通过？否各责任中心

是确定年度预算案审批下发执行执行

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预算编制内容

业务预算财务预算资本预算收入预算期末在建工程预算直接材料预算生产预算直接人工预算营业及管理费用预算项目费用预算资本预算长期战略规划

成本预算

现金预算

预算损益表

预算资产负债表

预算现金流量表

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各责任中心预算编制内容

责任中心编制单位

总部办公室

预算编制内容

固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算本部门费用预算子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算

总部财务部门费用中心（集团总部）

总部人力资源部投资部其他职能部门

利润中心

各子公司

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预算编制表格

主要表格

资金需求预算表预算现金流量表预算资产负债表预算利润表

主营业务收入 - 主营业务成本主营业务利润 +其他业务利润 - 管理费用 - 财务费用 - 营业费用营业利润 +投资收益 +营业外收支净额利润总额 - 所得税净利润

辅助表格

资产状况预算表财务费用预算表管理费用预算表材料预算表成本预算表销售预算表 QQ 集团集团

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预算编制举例—收入预算预算编制举例收入预算

项目收入预测

市场需求预测表

项目价格预测表

项目收入计划

分解至季度、月度

项目收入预算表

—项目收入预算（项目金额）—项目回款预算（根据回款率情况）—应收账款、预收账款 收入预算是全面预算的起点。作为全面预算的编制起点，收入预算的准确性决定着 整个预算的有效性。整个预算的有效性。

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收入预算表格示例

填报单位：项目一、销售 KPI 总指标总指标 1.1 总销售收入增长率 1.2 综合销售毛利率 1.3 综合销售回款率 1.4 新客户比重二、销售收入及回款 2.1以前年度项目实现的销售收入 2.2本年度项目实现的销售收入 2.3销售回款率 2.4销售回款三、应收与预收款期初应收帐款本期发生应收账款本期收回应收账款期末应收账款期初预收帐款本期发生预收帐款本期结转预收账款期末预收帐款四、现金净流量现金收入现金支出现金净流量上年实际本年预算 1月月销售预算表填报单位：第一季度第二季度 2月 3月合计 4月 5月 6月合计月月月月月 7月月第三季度 8月 9月合计月月单位：元第四季度 10月 11月 12月月月月合计 QQ 集团集团

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收入及回款预算需考虑的因素

过去的收入状况：包括过去的经验、教训及按地理区域、顾客等划分的详细的收入实过去的收入状况现情况；竞争对手的状况：如竞争对手的能力、产品质量、服务等方面出现的变化；竞争对手的状况市场行情：市场行情：预测各类型产品或服务的市场需求、预测各区域市场需求情况；

当年已签订跨预算年度的合同：预计已签合同在预算年度应实现的收入与当年已签订跨预算年度的合同：回款；www.3722.cn 中国最大的资料库下载公司制定的信用政策：公司制定的信用政策：根据信用政策预计客户的回款状况；以往客户的付款情况：以往客户的付款情况：根据客户的历史付款情况预计回款情况。

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管理费用预算编制示例

人力资源部门费用计划办公室费用计划财务部部门费用计划人力资源部门费用预算表办公室费用预算表—付现支出：工资保险业务招待费维修费办公费差旅费电话费„—非付现支出：计提的福利费折旧费其他财务部门汇总编制管理费用预算表

财务部费用预算表

……

固定资产折旧计划

……

固定资产折旧预算表工资及附加费预算表办公用品预算表

薪酬计划

办公用品计划

维修计划

维修费用预算表

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费用预算表格示例（费用预算表格示例（一）

公司管理费用预算表公司管理费用预算表填报单位：填报日期：责任中心编码：填报人：单位：元第三季度 7月 8月 9月合计月月月第四季度 10月 11月 12月月月月

项目一、管理费用KPI 总指标管理费用总指标管理费用/营业收入

第一季度上年实际本年预算 1月 2月 3月月月月合计

第二季度 4月 5月 6月合计月月月

合计

二、付现费用工资福利费社保费待业保险费劳动保险费房产税车船使用税土地使用税印花税技术转让费矿产资源补偿费研究开发费排污费集团费用分摊

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费用预算表格示例（费用预算表格示例（二）

其他业务招待费修理费物料消耗低值易耗品消耗水电费办公费差旅费劳务费电话费运输及车辆费清洁费租赁费董事会费中介机构服务费咨询费其他付现费用合计

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费用预算表格示例（费用预算表格示例（三）

、付现三非费用职教经工育费工经会费无资摊形产销待费摊摊用销折费旧其他坏准帐备存损货溢存盘盘货盈亏非费计付现用合、理总计四管费用总计、金净五现流量现收金入现支金出现净量金流

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预算编制方式

固定预算

又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动

弹性预算

在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制

零基预算

抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算

滚动预算

以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算

预算方法

主要优点

简单方便、快捷

主要反映一定范围内各种业务量水平的预算

遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性 适用情况

稳定业务活动的收入、成本和利润预算

业务招待费用、原材料成本

现金流量预算

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固定预算示例

生产成本固定预算表（例1:生产成本固定预算表（单位：元）生产成本固定预算表单位：项目固定预算实际发生差异

某公司在计划期内预计销售产品1500 件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元，实际销售1750件，追加固定成本5000元

销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润

150，000 100 120，000 80 30，000 20 20，000 10，000

175,000 100 140，000 80 35，000 20 25，000 10，000

+25，000 0 +20，000 0 +5，000 0 +5，000 0

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弹性预算示例

例2：收入、成本和利润弹性预算（单位：元）收入、成本和利润弹性预算（单位：某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元业务量项目

1000

1250

1500

1750

销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润

100，000 100 80，000 80 20，000 20 20，000 0

125，000 100 100，000 80 25，000 20 20，000 5，000

150，000 100 120，000 80 30，000 20 20，000 10，000

175，000 100 140，000 80 35，000 20 20，000 15，000

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零基预算举例—差旅费（零基预算举例差旅费（一）差旅费

差旅费员工到中国境内出差发生的差旅费，包括出差补贴、宾馆住宿、及出差期间的电话费、交通费和封闭开发时发生的住宿费等。

预算部门必须在预算报告中按不同的业务内容分别按公式列示差旅费；预算编制要求及参要求及参考依据 1）预算公式：

预算总额 =（(每天住宿费＋每天交通费＋通讯费＋伙补)*平均每次出差天数 A B +平均每次路费）＊部门出差总人次 C D

说明

公式中A 的确定可参考公司差旅费标准，公式中B 、C 、D 可根据2004年各部门业务情况进行测算

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零基预算举例—差旅费（零基预算举例差旅费（二）差旅费

住宿费出差人员级别特殊地区一般地区交通费通讯费生活费

外埠市内交通费

含移动上网费

不含移动上网费

伙食补贴

部门负责人

一般人员

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滚动预算列示

2004年预算(一) 第一季度 1月 2月差异分析第一季度实际第二季度预测 2004年预算

(二) 第二季度 4月 5月 6月第三季度总数第四季度总数 2005年预算第一季度总数 3月第二季度总数第三季度总数第四季度总数

预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。

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预算调整

预算调整的条件

产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。

预算调整的权限

预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；预算调整申请下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委预算调整的审议员会进行审议。预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事会批准。预算调整的批准

预算调整的周期

一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。

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预算监控

一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责一级监控具体业务的预算标准执行督促和控制。

二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行二级监控部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。

三级监控：高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控三级监控制。

四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执四级监控行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

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预算执行情况反馈及差异分析

各责任中心 1．每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 2. 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。财务部门每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据总经理办公会 1. 定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容： 2. 听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等； 3. 沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。

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预算考评

考评机构及职责

财务部门提供预算执行情况表，并组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。总经理办公会 1. 审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法; 2. 审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。人力资源部 1. 将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容; 2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见, 对相关责任人实施奖惩 对预算目标的执行情况的评价

考评内容

对全面预算执行部门的评价对全面预算管理系统进行评价

考评责任人

对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中

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目录

概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标附：宝钢全面预算管理案例

战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点

预算编制

预算执行监控

预算反馈及考评

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宝钢经营理念的演变

一期工程刚投产 ? 创世界一流战略目标 ? 集中一贯管理 ? 五制配套基层管理 ? 主辅分离，社会化专

业协作

树立用户至上的理念 ? 增强财务在市场竞争中的保障功能 ? 满足用户需求作为检验质量的标准 ? 建立适应市场竞争的营销体系 ? 开发整体产销系统

以用户为中心

以价值最大化为导向 ? 实施ESI 工程 ? 精益运营，推行6σ ? 优化战略管理体系 ? 以用户需求为导向的技术创新体系 ? 培育创新型强势文化 ? 规范法人治理结构

以价值管理为中心

以生产为中心

1985 年

2003年 2003年

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宝钢以财务管理为过程控制手段来实现价值管理

适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：

全面预算管理为纲以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑

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宝钢全面预算管理发展沿革

相关预算制度的完善 ? 预算管理模式形成 ? 发展完善预算管理技 ? 设置经营预算部门 ? 编制第一本年度预算

初步形成

术

第一本经营规划编制 ? 季度滚动预算推出 ? 以战略目标为预算编

制逻辑起点

月度执行预算的推出 ? 丰富预算蓝本内容

规范完善

预算系统开发

深化发展

1993－ 1993－1994

1995－ 1995－1999

2000－ 2000－

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宝钢推行全面预算具备的条件

集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。

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全面预算管理框架

战略目标经营规划反馈

年度滚动预算年度预算计划季度滚动预算决策控制

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。 战略预算全面预算经营预算

预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，动预算为控制手段

日常经营

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宝钢以标准成本管理为基础

开展对成本的挖潜，推进管理创新和技术进步，开展对成本的挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品实现成本的持续改良和全过程控制，的成本竞争力。的成本竞争力。

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宝钢标准成本制度的特点

? ? ?

便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、确定成本项目标杆，确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本 QQ 集团集团

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宝钢以现金流量控制为核心 1、资金集中一贯管理融资权的集中调度权的集中运作权的集中 统一确定融资规模、结构和渠道，统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争实行统一调度，银行账户开设、变实行统一调度，银行账户开设、更或注销由资金管理部门统一办理统一协调金融机构，避免资金分散统一协调金融机构，运作，运作，实现规模资金保值增值运作

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现金流量控制为核心

通过对现金流向的监控，现金流向的监控■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；现金流速的监控■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。现金流量的监控■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

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现金流量控制为核心 2、加强货款管理

公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施对账、密切

跟踪客户财务状况变化、清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保清理历史欠款等方式强化货款回笼。持在100％左右，夯实了效益基础。持在100％左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉在采购付款上树立了宝钢规范、

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现金流量控制为核心 3、强化营运资金管理，降低营运周期强化营运资金管理，

降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自引入规模票据贴现和采购出票付款，身商业信用，加速营运资金周转。身商业信用，加速营运资金周转。

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以信息化技术为支撑

M A R K E T I N G

市场调查

产业服务

客户管理

原料存货

运输管理

订单管理

销货发票

应收帐款

物料存货

采购管理

厂商资料

M A T E R I A L

冶金技术

M A N U F A C T U R I N G

出货管理

存货帐务

工令管理

工事管理

倾向分析

品管作业

生产计划

存货管理

成本

会计

预防保养

设备管理

工程管理

M A C H I N E

生产日报

作业控制

厂务会计票据管理固定资产资本支出

M O N E Y

钢品程控

储区管理

财务管理

现金管理

财务调度

环保监控

能源管理薪资管理人事管理人力发展

M A N

帐务流程

资料流程

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宝钢预算管理职能定位

经营控制：

预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。

管理控制：

全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。

关注企业各项资源的优化

通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈

任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。

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谢谢！谢谢！