集团管控三分法

“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣

华彩咨询

自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。

然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！

集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范

管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。

这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。

国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身

当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。

缺乏合理的母子公司管控模式。相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用某种形式的管控手法。

总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。集团与分、子公司之间信息沟通出现严重不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源。集团母公司空心化的倾向越来越明显。在母公司在迅速扩张同时，公司空心化的倾向显露无疑。因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。

集团战略模糊。企业快速扩张到一定程度之后，多元化的矛盾将迅速凸现。虽有大规模整合，集团对所拥有的产业的未来发展缺乏统一且明确的战略方向和计划。各个子公司围绕自身利益进行经营，导致同类业务分散经营。由于没有清晰的战略规划，甚至出现上下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。

财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。集团财务管理混乱，内部控制薄弱。部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致会计信息严重失真，甚至出现了个别子公司伪造文件骗取银行资金。在这种情况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金，而且无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化。

如今，我国集团公司越来越多，规模也越来越大，涉及行业越来越广，所担负的社会责任也越来越重，已经承担不起在创业阶段的试错成本，一次失败所带来的后果往往是灾难性的，无论是战略、发展还是管控上均是如此。

国内集团公司发展的现状和环境以及内外部人力资本状况，与当时美国对比，不难发现区别还是巨大的，在两个区别巨大的环境中运用相同的思考方式，

会产生怎样的后果？这种结局简直令人不寒而栗！

“管控三分法”为祸国内企业之拿理念当工具，扯虎皮当大旗

管控模式三分法本身是一种理念与思考的方式。将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。其本身不够成一个体系，而在实际操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接给集团公司管控采用三种模式的一种，进而依据此种管控模式管理所属子公司，其后果可想而知。

众所周知，理念的最大的特点就是高度的抽象性与概括性，将集团的个性、特色、企业家个性与特色、经济环境特点等个性因素剥离掉，而剩下一个标准性、普遍性的描述，这就是理念。而工具是什么呢？原指工作时所需用的器具，后引申为为达到、完成或促进某一事物的手段。工具是需要具体运用、具体操作，是实现某种目的的具体手段所要运用的载体，是实实在在、可运用、可执行的物体或方法。而具体的集团公司采用时，若要可以使用，则必然需要与公司实际、公司特色、公司文化相结合。如果将理念等同于工具，将模型捧上天，当做包治百病的灵丹妙药，甚至挥舞其做大旗来忽悠客户，在具体操作中自然会发现，为何没有宣传中的那么有效？为何实施起来后运转极度困难？其答案自然呼之欲出！

“管控三分法”为祸国内企业之不分青红皂白，一刀切了

管控模式三分法，将所有行业、所有集团的管控统统分成三类，无视集团管控中的个性特点，用一刀切的方式对待不同的集团公司，可行性与操作性需要打一个大大的问号！

实践是检验真理的唯一标准！管控模式三分法无视国情、司情一刀切，更有甚者用三类直接模式指导集团管控实践，为集团管控带来不可磨灭的伤害！管控模式三分法的提出，是一种提炼式后概括性描述，是为了方便此种理念的推广，但是却大大损害了其实践性！

企业由作坊、合伙制企业、到公司、再到集团公司的发展，是有其独特的发展路径，有其独特的企业特色和DNA。用一种简单的统一的无视集团管控个性的统一的管控模式三分法来管控有独特DNA的集团公司，其风险是巨大的，也

是集团公司所不应该承担的风险。集团有DNA造就其独特的个性，犹如个人，而管控模式三分法，犹如将所有的人只穿三种型号衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三种固定食物的一种而不管是否满足成长所需要的营养因子。

“管控三分法”为祸国内企业之拿风格当操作，只知皮毛，贻笑大方

古尔德等战略学家提出集团母合风格有三大类型——战略导向型、财务导向型、操作导向型，其本意是用来指导集团公司在管理上的一种风格，其分类依据是简单的计划影响与控制影响，目的是发挥母合优势，创造1+1大于2的母合效应。

国内很多公司将集团管理风格臆想性的运用为管控模式，实为“指鹿为马、偷梁换柱”。管理风格一种外在的描述，是以外部视角看集团管理，而不是依据集团管控的内部运用视角，这样得出的管理风格用在集团管控的实践操作上，实为“张冠李戴”，又可为集团管控起到多大实际效果？

坚决批判集团管控三分法的滥用，为中国企业集团的崛起保驾护航

集团管控三分法，现在正在被一些咨询公司当做包治百病的灵丹妙药，忽悠客户的“伟大”模型，在客户身上滥用、错用，而部分客户也被来自西洋“看起来很美”的模型所迷惑，认为找到了解决集团管控难题的金钥匙，孰不知已经上了部分不良咨询公司的“贼船”，走上了一条不归路。这是有良知的咨询公司所绝对不愿看到的，因此我们坚决批判“集团管控三分法”，倡导构建符合中国实际的更加科学更加有效更加全面的集团管控体系，为中国企业集团崛起于东方指明方向，为中国企业航母纵横于世界保驾护航。

（全文完）