财务管理结课论文

基于CFO角度的战略之路：FSS

摘 要

财务共享服务（FSS）是近年来新兴的集中化处理财务业务和服务客户的管理模式。埃森哲调研表明，全球500强企业中已有90%以上的企业表示采用了共享服务模式，随着我国集团企业的发展壮大和财务管理难度的增加，FSS方案无疑是会计信息化背景和大数据时代下我国企业改革管理体制，实现从财务会计到管理会计转型的必经之路。 本文将通过分析财务总监（以下简称CFO）经营环境变化导致的财务职能改变，提出FSS（FSS）方案。并提出FSS方案在我国集团企业的实施要领。试图探究我国集团企业实施FSS的现状。问题和解决措施。为中国企业变革财务管理和实施FSS模式提供支持。

关键词：FSS，集团企业，CFO

1引言

我国经济发展正值 “新常态” ，一系列的社会问题和经济现状的变化对集团企业管理提出了更高的要求。同时会计信息化作为永恒的主题在大数据时代和云服务下更应该作为集团企业财务改革的题中之义。在第十三届会计信息化年会上，尚惠红女士提出了“移动互联网时代会计信息化新视野——新财务、新管控、新平台”的新主题。她认为新管控意味着通过FSS解决方案，企业应加强管理会计信息化，实现从财务会计到管理会计的转型；张瑞君教提出了授：“互联网时代财务管理模式创新：共享服务”。她认为，共享服务模式是大数据环境下的价值创造，是管理创新的必然选择。

1.1 FSS文献综述

Gunn Partners公司的创始人Robert W.Gunn ， Johnson &Johnson公司的David P. Carberry ，GE的Robert Frigo以及DEC的Stephen Behrens共同于1 993年第一次提出共享服务的思想。对FSS的定义，国内外学者有不同的看法。Jackson ,Lester ，Shah 认为FSS是通过在一个或者多个地点对人员、技术和流程的整合，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放在共享服务中心进行集中处理，从而体现成本节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高和新技术的应用。（2001 年） Moller 认为共享服务必须有一个独立的组织实体---共享服务中心，为企业内部的所有业务单位提供明确的财务活动支持。(1997 年) Sehubnan 认为FSS将集团内跨组织的资源进行集中在一起，以更优的服务和营运成本为多样的内部合作伙伴提出财务职能服务，以最终提升价

值。（1999 年） Daniel C. Melchior Jr 在《服务共享：管理者之旅》中对服务共享经理的日常职责进行了探讨，讨论了服务共享的理念、功能和建设、服务共享中心的选址、组织结构、流程引领团队，服务共享中心费用的分摊等问题。（2009 年）最早的文献有《共享服务——掘企业之金》Baara-Quinn和Robert-Cooke；比较权威的是Bryan-Bergeron在《共享服务精要》中的定义：共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，这个业务单元就像在公开市场竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心(shared services center)，简称SSC。

我国对FSSC理论与实践的研究虽然起步较慢，但是得到了学界的高度重视。以陈虎和张瑞君为代表的学者结合案例研究与理论实践相结合的方法，在对中兴集团实施FSSC进行研究的基础上，关于FSS理论和实践的成果卓著：《未来之路—FSS》认为FSS是“以各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品”《一路走来—财务共享服务的实施》中提出了FSS的变革管理以及关注因素和实施过程。《财务共享服务过程实施中需关注的问题》中指出了FSS实施的阻力和实施方式、发展趋势。张瑞君《企业集团财务共享服务流程的关键因素研究》基于流程再造理论提出了FSS实施的关键因素，《我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究》则对FSS实施的关键因素进行了实证研究（何瑛，周访）. 青岛海尔的曲江玲在《企业集团如何实施财务共享服务》中对现阶段我国财务共享的发展阶段的滞后性予以提出，对FSS的实施过程及关键层次进行了探讨。但这些研究都是基于中兴集团等单一案例研究，其推广性难免会有折扣。

1.2 集团企业概述

集团企业是以实现资源一体化整合效应与管理协同效应，借此确立整体竞争优势为宗旨而由多个法人构成的企业联合体。成员企业既要体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性” ，还必须遵循集团的“共性”特征。集团企业有以下特征：（1）资源、管理 “１＋１+1＞３”的整合优势。 （2）成员企业遵循统一规范，协调有序性运行。统一规范既有利于集团整体利益最大化，同时也要有利于成员企业个体利益最大化。（3）作为管理总部的母公司充分发挥核心主导功能。

1.3 创新之处

研究视角：已有的国内研究侧重于从FSS理论本身进行研究。而忽略了对CFO作为决策层和管理层的研究。本文更加注重从人的主观能动性出发思考问题。

研究内容：与以往的规范性研究和案例研究不同，本文将集团企业财务战略与FSS结合进行研究，同时突出会计信息化的作用。

2 新环境下的集团企业CFO

2.1 企业经营环境的变化

2.1.1 从国内竞争到国际竞争

以国际分工为标志的世界经济旧格局向突破国界地域空间的全球经济新格局转变。经济全球化给企业管理者带来了巨大的挑战，特别是我国正值改革开放的深水区。国内外环境空前复杂，市场开放程度也是史无前例的。企业面临的竞争对手是管理水平先进的跨国企业。同时大批新兴企业迅速崛起，以逼人之势挑战传统管理者。

2.1.2 从有形资源竞争到无形资源竞争

企业学习潜力、发展速度和适应能力取代传统的资产规模、市场份额、和资产收益率等传统指标成为衡量企业健康状态和成长趋势的指示器。从传统的生产要素等有形资源的竞争转移到以隐性知识和创新能力等无形资源为主的战略竞争。

2.1.3 从传统管理到信息化管理、知识管理

以国际分工为标志的世界经济旧格局向突破国界地域空间的全球经济新格局转变。经济全球化给企业管理者带来了巨大的挑战，特别是我国正值改革开放的深水区。国内外环境空前复杂，市场开放程度也是史无前例的。企业面临的竞争对手是管理水平先进的跨国企业。同时大批新兴企业迅速崛起，以逼人之势挑战传统管理者。彼得·德鲁克在 1988 年的《哈佛商业评论》1／2 月号上发表的“新型组织的出现”论文中，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成。

2.2 经营环境变化带来的CFO职能变化

“与起源于20世纪80年代并迅速发展的经营革命相比，在财务和会计领域所发生的革新落后了一代。”企业经营环境的变化使越来越多的企业认识到CFO是CEO的战略伙伴。同时对CFO职能转变的呼声也越来越高。

2.2.1 从“管账婆”到“战略家”

1995年《财富》杂志指出：CFO这个新生群体的诞生是公司财务职能的革命，通过跨企业的统筹，这些CFO制定策略，领导关键变革，并作为CEO的真正伙伴参与公司决策行动。国内外理论界在财务会计向管理会计转变的呼声也越来越高。在几年闭幕的会计信息化年会上，很多专家和学者都提出了财务会计转型和财务管理创新的理论和方法。传统的“管账婆”已经不能满足企业要求，CEO应该作为“谋略家”。其战略角色重点体现在提供及时，高效的财务报告为管理层提供决策支持信息并且进行动态决策。并且在管

理会计,预算先行的观点下，CFO的职能更多的体现在事前控制和事中控制。

2.2.2 财务危机事件频出——CFO备受关注

随着安然公司的解体，泰科、世通、艾迪菲等各种财务丑闻浮出水面，最终导致了2004年萨班斯—奥克斯立法案的颁布以保护投资者利益。我国集团企业也面临财务危机频发：中航油新加坡子公司财务危机事件、华源集团9.16财务危机、新疆德隆资金链断裂、中海集团“中海紫金门事件”等。严重影响了集团企业的健康发展。同时理论和实务界也把更多的目光集中到CFO身上。

传统的财务总监岗位目标设置和岗位职责也发生了很大的变化。在基于网络的财务集中管理模式支持下，除了核算与控制之外，财务决策成为财务的重点工作。由于实际问题的复杂性，财务人员面临的很多决策是一个动态调整的过程，财务会计向管理会计转变是目前理论和实务界的主流趋势，管理会计更侧重预算管理。财务会计向管理会计转变是目前理论和实务界的主流趋势，管理会计更侧重预算管理。

2.2.3 利润最大化目标到财务目标的多重博弈（对信息披露与利益相关者利益的考虑）

由于代理人和股东利益冲突等问题，不同目标模式下的财务政策显然是有差异的。传统的利润最大化目标从1960年开始就受到了股东财富最大化 （Anthony）、经理人效用最大化、企业价值最大化、股票价值最大化和利益相关者利益最大化目标理论的挑战。基于此，傅元略提出了N人博弈均衡的财务目标模式—权衡利益相关者利益条件下的公司股东财富最大化（傅元略 财务管理理论厦门大学出版社2007年五月版）CFO需要把权衡利益相关者与股东利益的财务目标与战略目标衔接，而权衡利益相关者利益的一个重要措施就是财务信息的充分披露以及有效性。传统的手工信息披露模式基于重要性原则，这显然有损害部分利益相关者信息需求的 危险。而在信息化模式下，笔者认为实施FSS有利于信息完全充分即使披露。在统一标准和规范的信息披露（例如XBRL）的FSS下，信息披露的重要性原则有可能完全被充分性原则代替。

3 战略之路：财务共享服务

3.1 集团企业FSSC实施现状

中兴集团财务共享服务的实践拉开了FSS中国化的序幕。自我国加入 WTO 的 10 年间，良好的经济发展环境和政策支持，对世界资本的吸引力进一步增强，跨国公司纷纷在中国设立地区性质的，甚至是全球性质的集团总部和处理不同业务的共享服务中心。在全球化的带动下，共享服务理论逐渐得到了国内一些企业的认可和推崇，国内的许多大型企业开始组建共享服务中心，已达到了部分财务信息和相关管理信息的共享。

截止到 2010 年，中国已经建立了将近 400 家共享服务中心。共享服务中心处理业务的类型几乎涵盖了所有类型，但不同于全球共享服务中心的财务、信息技术和人力资源业务类型，在中国建立的共享服务中心的业务类型主要集中在技术共享、行业服务和客户服务等方面。

3.2 集团企业FSSC实施问题

虽然财务共享服务这一财务管理模式在国外应用相对比较成熟，可以学习借鉴的成功案例也很多，但在推行财务共享服务本土化的进程中问题是不容忽视的，在财务共享服务本土化的初步实施过程中凸现的问题主要有六个方面：

3.2.1 企业集团的财务共享服务中心组织形式的选择问题

在国外，财务共享服务中心的组织形式主要由两种形式构成，一是自建中心，二是财务数据核算服务外包，在国外拥有成熟的服务外包体系的大背景下，大多数中小型企业集团的财务共享服务中心采用的都是服务外包的模式，那么我们本土化的财务共享服务中心应该模仿国外的做法还是另寻出路，就值得进一步的商榷了。

3.2.2 财务共享服务中心的选址问题

需要针对哪些因素进行选址，如何进行比对，这些在国内都是没有明确的路线可遵循的。生搬硬套国外的先进经验反倒会适得其反。

3.2.3 缺乏一套统一的业务流程、审批流程

由于处于财务共享服务实施的探索期，没有一套统一的业务流程、审批流程，内部控制显得偏弱。对于适合中国国情的流程设计问题也值得进一步探讨，我们是效仿国外成熟的财务共享服务中心的流程设计体系，做到面面俱到还是先做试点，小范围实验。若选择试点实行，我们如何对试点的流程设计是进一步需要考虑的。

3.2.4 内部控制制度缺失，控制约束乏力

集团企业可以借助财务共享服务中心更加全面、快速、清晰的掌控各个分子公司的运营状况，为集团企业实现实时管控提供了帮助，减少了实施财务共享前，集团对分子公司的控制乏力的问题。

3.2.5 信息系统软件问题

财务共享服务中心的运营是依托于庞大的计算机系统运行的，我们都应该配备哪些主要的信息系统和辅助系统。主要的信息系统功能模块的设置、基本操作机理是什么样的，我都要结合我国现有的情形进行探讨。

3.2.6 财务共享服务中的硬件、软件和人员配置管理问题

对于财务共享服务运营当中存的硬件配置、软件配置和人员管理三大部分中存在的问题有哪些解决对策。其中，硬件配置问题主要包括：办公场所的配置和计算机硬件的配置；软件配置问题主要包括：组织架构变革的问题、信息系统的风险的防范和流程设计合理与否的问题；人员管理的问题主要包括：财务共享服务人员的配置培训问题和变革转型所引起员工的心理问题等。必须清楚的意识到建立中心，只是第一步，日后的运营管理才是重头戏，必须给予足够认识。

3.3 基于CFO战略角度的FSSC实施要领

3.3.1财务共享服务的实施选择

对于财务共享服务运营当中存的硬件配置、软件配置和人员管理三大部分中存在的问题有哪些解决对策。其中，硬件配置问题主要包括：办公场所的配置和计算机硬件的配置；软件配置问题主要包括：组织架构变革的问题、信息系统的风险的防范和流程设计合理与否的问题；人员管理的问题主要包括：财务共享服务人员的配置培训问题和变革转型所引起员工的心理问题等。必须清楚的意识到建立中心，只是第一步，日后的运营管理才是重头戏，必须给予足够认识。

3.3.2 重视人的因素

马克思认识论强调在尊重自然规律的基础上发挥人的主观能动性，FSS在我国本土化的过程中出现了一系列的问题，人的问题尤为突出，CFO和财务人员观念的转变是一个严重的挑战。

3.4 集团企业FSSC实施的信息安全和财务档案管理

财务共享服务中心的建设实施改变了传统分散型的会计档案管理环境，它将不同家、地点实体的会计业务集中到财务共享服务中心来记账和报告，这种集中的财务管理改变 了去传统的属地化会计档案管理体系，财务档案透明化、统一化，大量电子档案的管理和保护也给CFO的档案管理提出了更高的要求。必须安全存储，分类管理同时又最大限度的提供信息共享。同时服务中心所覆盖的区域受不同的国家与地区的法律法规限制，需要照顾各个国家的情况，若是将服务中心设立在我国，因现在企业活动所处环境并不完善，而专为独立法人设立的单一职能服务中心并无详细法律依据，因此企业在实施中，会遇到政策和法律上的风险。

4 结论与不足

由于时间和研究能力水平有限，本文进行规范性研究的基础上对我国集团企业CFO财务战略的共享服务提出了一些建议。显然缺乏实证说服力。

本文是建立在“理性CFO假设的基础上”，即财务总监是全能的。并且针对集团企业的不同生命周期，本文侧重于成熟期的战略选择。

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