供应链管理与产品生命周期的战略匹配

２００７年６月第１０卷第６期

中国管理信息化

ＣｈｉｎａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｊｕｎ．，２００７Ｖｏｌ．１０，Ｎｏ．６

供应链管理与产品生命周期的战略匹配

孙衍林

（广东商学院管理学院，广州５１０３２０）

［摘要］本文研究了供应链管理与产品生命周期的战略匹配模型，提出供应链管理过程中必须要考虑到产品生命周期的因素，实现供应链管理与产品生命周期的战略匹配，围绕产品生命周期的不同阶段，采取相应的供应链战略。［关键词］产品生命周期；供应链管理；战略匹配［中图分类号］Ｆ２７０．７；Ｆ２７３．７

［文献标识码］Ａ

［文章编号］１６７３－０１９４（２００７）０６－００５０－０３

２１世纪的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。在竞争过程中，企业只有与上下游的厂商结成战略联盟，寻求共赢，才能有效地建立和保持自身的竞争优势，ＩＢＭ、ＤＥＬＬ、Ｐ＆Ｇ等著名跨国公司在供应链管理的实践中取得了巨大成效。

任何一项产品都会经历产品生命周期的不同阶段，每

［收稿日期］２００６－１２－０３

［基金项目］广东省自然科学基金资助项目（０６３０１００３）。［作者简介］孙衍林（１９７３－），男，山东安丘人，广东商学院管理学院讲师，研究方向：供应链管理。

一个阶段的市场需求模式都会有显著不同的特点，并且随着科学技术的日新月异，新旧产品不断交迭更替，产品的生命周期迅速缩短。供应链管理过程中必须要考虑到产品生命周期的因素，实现供应链管理与产品生命周期的战略匹配，围绕产品生命周期的不同阶段，采取相应的供应链战略，让每个阶段都能得到切实可行的供应链战略支持，才能提高企业的竞争优势。

一、产品需求类型与供应链的设计

供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。供应链主要有两类功能：物理功能和市场开放性的特点，可在国有、民营以及外异，体现出柔性化、

资企业中广泛应用。

主要参考文献

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其他３个因素同样评价，最后４个因素的比值加权平均得出员工潜能方面的实际比值，即为模型中的潜能系数。

综合以上两部分的因素计量，根据人力资源价值模型，可得到企业中员工的价值。

三、结论

运用人力资源价值计量模型来计量企业员工的价值，充分体现了人力资源在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。它并非作为财务数据向外公布，只是为管理层合理判断提供一个量化依据，在实践中具有一定的理论实际指导作用。具体如下：

（１）正确计量人力资源价值，可以作为确定职工薪酬标准的依据，也可作为企业为提高人力资源素质，开展培训需求分析的依据。

（２）可以使企业形成较完善的人才数据库，打开人员能力的“黑匣子”。同时，辅助管理者作出优化的人事决策（提拔、淘汰），充分挖掘人才潜能。

（３）从动态角度而言，纵向对比成为可能。人力资源价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息，据此可帮助企业经营者诊断战略和人力资源的匹配度以及二者的时间序列关系。

（４）就模型本身而言，多重指标的选择可因人、因时而

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企业管理

调节功能。供应链的物理功能是指以最低的成本将原材料选择合适的供应链类型，首先应当考虑企业所提供产加工成零部件、半成品、产品，并将它们从供应链的一个节品的需求性质，如生产周期、需求可预测性、产品多样性以

・费希尔指出，供应点运到另一个节点；供应链的市场调节功能是指对市场需及市场导入期与服务的标准。马歇尔・Ｌ

求作出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间・・费链的性质与产品的需求性质密切相关，为此，马歇尔Ｌ来满足顾客的需求。希尔将产品的需求类型分为两类：功能性产品和创新性产

一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即在品。功能性产品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。按不同功能可电力、经济型需求稳定且边际收益较低的产品，例如石油、以将供应链分为效率型供应链和反应型供应链两种类型。汽车以及可以从超市购买的各种日用品。功能性产品的生效率型供应链主要体现供应链的物理功能，追求高效率和命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到低成本，使企业以尽可能少的投入获取尽可能多的收益，近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，生产此类产品减少和消除一切可能的浪费；反应型供应链主要体现供应的企业可以集中几乎全部精力来降低实物成本，通过与上链的市场调节功能，追求快速的响应能力，迅速地满足顾下游厂商的合作，根据预测进行均衡有效的生产，并采用客难以预测的个性化需求。供应链的反应能力可用供应链ＭＲＰ／ＥＲＰ以妥善安排订单和产品的交付，使整条供应链完成以下任务的能力来度量：①是否能对需求的大幅度变的库存最小化和生产效率最大化。显然，功能性产品要求动作出反应；②是否能满足客户较短供货期的要求；③是效率过程，生产此类产品的企业应当选择效率型供应链。否能向客户提供较多品种的产品；④是否能生产创新的产创新性产品是指在设计或者服务等方面创新的产品，品；⑤是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上例如时装、高档汽车和奢侈品等。这些产品能够带来较高述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的的利润，但是由于其生命周期短暂，产品多样化程度高，需提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的求很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新产品大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致赢利水平下的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成从而使需求更加具有不可预见性。创新性产品具有的高度本，从而降低赢利水平，反之亦然。效率型供应链和反应型市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成供应链的特点如表１所示。本是市场调节成本而非实物成本，需要企业根据市场的变

表１基本目标

产品设计生产系统库存战略采购战略供货期战略物流战略员工素质

效率型供应链和反应型供应链的特点

效率型供应链

以最低的成本供应可预测的需求

以最低成本生产质量可以接受的产品保持较高的设备利用率以降低成本

保持供应链中的库存最小化以降低成本主要考虑成本和质量

在不增加成本的情况下缩短供货期依靠低成本的运输方式工作岗位单一，技术熟练

反应型供应链

快速地对不可预测的需求作出反应以模块化设计尽可能延迟产品差异

保持较多的缓冲生产能力以满足非预测需求保持较多缓冲库存以满足非预测需求主要考虑速度、柔性和质量大幅缩短供货期，即使成本高昂依靠快捷的运输方式工作岗位多样，技术全面

化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和灵活性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是获得速度和灵活性。显然，创新性产品要求灵敏反应的过程，生产此类产品的企业应当选择反应型供应链。

二、产品生命周期中供应链战略的选择

产品生命周期是指产品从进入市场到最后被淘汰的全过程，也就是产品的市场生命周期。产品生命周期可以

市场成长期、市场成熟期和市分为４个阶段：产品引入期、

场衰退期。随着产品走过其生命周期的不同阶段，产品的需求特点会发生变化，企业应根据产品所处的生命周期阶段来调整其供应链战略。

１．产品引入阶段

在引入阶段，产品属于创新性产品，其需求非常不稳定，边际收益较高，由于需要迅速占领市场，产品的供给能力非常重要，相对而言产品成本是次要的考虑因素，因此

这一阶段的供应链战略是一种反应型供应链，对不稳定的市场需求作出快速的响应。在研发过程中可以让用户参与新产品的设计和开发，在新产品投放市场前制订完善的供应链支持计划，与上下游厂商在库存、运输、设施、信息的等多方面实现共享和互补，建立战略伙伴关系。生产方面需要采用通用机械设备和零部件，实行小批量生产方式，提高生产系统的柔性和生产效率，保证产品生产能够迅速满足变化的市场需求；采购方面，由于在产品引入阶段无法准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应实行小批量采购；库存方面，在产品引入阶段，企业应维持一定的弹性库存以满足非预期需求，提高对用户的服务水平；物流方面，应实行小批量频繁发货，依靠快捷的运输方式，实现物流的灵活性，有效地控制物流成本。

２．市场成长阶段

在成长阶段，企业已经度过了新产品引入时的动荡期，市场的需求迅速增长，同时新的竞争者开始进入市场，

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中国管理信息化

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Ｊｕｎ．，２００７Ｖｏｌ．１０，Ｎｏ．６

浅议供应链战略合作伙伴关系的信任危机

郭捷

（中央民族大学管理学院，北京１０００８１）

［摘要］供应链合作伙伴的选择与合作伙伴关系的建立是供应链构建的核心。本文在分析战略性合作伙伴关系的优势之后，重点阐述了合作伙伴关系的信任危机及其带来的风险，对构建供应链合作伙伴关系的风险分析有一定的借鉴作用。

［关键词］供应链；战略性合作伙伴；信任危机［中图分类号］Ｆ２７０．７；Ｆ２７３．７

［文献标识码］Ａ

［文章编号］１６７３－０１９４（２００７）０６－００５２－０３

市场的供需关系发生了根本转变，工业发达国家中有近８０％的企业采取供应链管理这一新的模式。供应链的概念已跨越了企业界限，从建立战略合作伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。

［收稿日期］２００６－１２－２６

随着顾客需求的个性化程度越来越高，产品的研究开发到投放于市场上的时间周期要求越来越短；模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。这些都成为供应链企业之间合作关系的推动因素，企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，此时制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列不可见的服务，如研

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企业所面临的首要问题是如何最大限度地提高市场占有率，保持竞争优势。在这一阶段中，供应链战略需要逐步从反应型供应链转变成为效率型供应链，降低成本。企业需要在供应链内建立全面战略合作伙伴关系与信任机制，更好地实现信息共享和相互协调，在供应链中实现供需平衡，降低交易成本，提高整个供应链的竞争力。生产方面，应当由小批量生产转变为大规模生产，以降低成本并提高市场份额；采购方面，通过与供应商建立稳定的合作关系，大批量订购原材料以降低采购成本；库存方面，应当维持适当库存以避免缺货。同时为了降低成本，企业需要在提高客户服务水平的同时保持较低的安全库存；物流方面，应当由小批量发货转变为较大批量发货，并更多地采用低成本的运输方式。

３．市场成熟阶段

在成熟阶段，产品属于通用型产品，其销售增长趋缓，市场需求更加确定，市场预测可以非常准确，市场上竞争对手增多并且竞争日趋激烈，价格成为决定客户选择的关键因素。在成熟阶段，企业需要建立效率型供应链，即在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。生产方面，企业应当在实行大规模生产的同时采用高效率的机器设备、实施精益生产模式、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用，并可与上下游厂商合作，将部分产品外包生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；采购方面，加强与供应商的合作，在信息共享和利益协调的基础之上实现准时采购；库存方面，以零库存为目标，通过持续地改进和优化，不断降低库存水平；物流方面，建立多层次的配送中心，开辟新的物流渠道，更多地利用第三方物流等先进的物流方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。

４．市场衰退阶段

大多数产品都会不可避免地进入衰退阶段，并最终被市场所淘汰。在衰退阶段，企业的市场占有率下降，利润也大幅度减少。在衰退阶段，企业需要调整或者重构供应链，对供应商、分销商和零售商进行评估和调整，减少与那些不能继续为供应链创造价值或者创造价值很少的供应商和经销商的合作，将合作伙伴的数量减少到适当的水平上。通过对供应链的调整或重构，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链的总成本。同时根据对市场的深入研究，针对不同细分市场产品生命周期的不同阶段，选择最佳的新产品投入时机，顺利地实现产品的更新换代，保证企业的可持续发展。

三、结论

在产品生命周期的不同阶段，应当采用相应的供应链战略，才能有助于企业建立和保持竞争优势，实现可持续发展。如果企业不能正确定位产品的生命周期，并采用了错误的供应链战略，会使企业的经营陷入困境。

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