华为技术有限公司组织结构案例分析

华为技术有限公司组织结构案例分析

河北金融学院会三 周玉春

一、案例背景

华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换

机代售（电信网络解决方案供应商）。主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不1987通讯设备、2013货量排名全球第三，仅次于苹果三星。华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。

华为公司的治理架构

全球化公司：

二、直线制（公司成立初期）

·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。

·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。

·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础

·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差

三、直线职能制（公司发展中期）

·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。

四、事业部制（成为大型公司后）

·2007年华为再次进行变革，将地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。

五、重新梳理（目前）

·2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务。

·华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG)进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，

对公

司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。

六、影响华为结构变化因素

内因：

1、 公司自身产业发展的需要。（这是组织结构变化的根本原

因。）

2、 规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生

产和销售脱节，经营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革

随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。

七、 华为结构变化的实质

经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现

了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织。为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队(EMT), 按

照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。

华为调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局，是管理机制的一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择的管理模式的对错，我们随着企业的成长壮大，原有的管理机制已经不能适应企业生产的需要，每一次美的出现产业危机都预示着新一轮的组织结构的变化，而在华为内部则是事业部制的发展成长，华为全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司变化使得美的一步步发展壮大，成为世界一流的企业。

2016.10.04