"亚细亚"的失败案例--内部控制分析

案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析

亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。一时间．

l.控制环境

（1）经营者品行、价值观

1992年11月，亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了

（2）董事会

郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在持续将近两年的时间里，集团公司一直处于不断演变的动态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过决议，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产总公司董事易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决不参加董事会。

（3）人事政策员工素质

①亚细亚商场艺术团的报幕员周xx，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细亚商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，不仅葬送了“开业”，也垮了自己的身体，在“开业”关门之际，她也因酒精中毒肝硬化送进了医院。

②亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。

③亚细亚曾有四位年轻的副总，他们都舍弃原本很好的工作，与总经理一起

筹建亚细亚，决心干一番事业。因他们不附和总经理的意见。在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲赋，被调离商场。

（4）企业产权关系及组织机构

郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司占51%的股份，中原不动产公司占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。于是在河南省体改委的帮助下，郑亚商场把原来的两家股东所占股份部分出让。出于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。在仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产总公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。

郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃厂家回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!

2.风险意识

郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢？原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了八大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是

3.控制活动

先看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元；花900万元在郑州南阳路装修了一座楼，闲置了两年之久:集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是“工程款”；另一个集团股东1993年借走商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。

4.信息沟通

集团内部：一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话简，信息随其愿而变。

5.内部监督

在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权。

分析与讨论：亚细亚内部控制中存在的主要缺陷与改进建议。