第一次做总经理心得

《第一次做总经理》心得

1.组织结构复杂 部分有典型的因人设岗的因素

2.公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。

3.为了认证而认证，为了考核而考核。急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程

4.两头受气的业务部门，业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。

5.技术的普及能力差，品质检验的技术，印刷行业的技术只掌握在少数人脑子里，品管部成了异常事故处理部门，而非品质控制部门

6.，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。

7.一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。

8.人力资源管理欠缺 培训 福利 琐琐碎碎宿舍

9.公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。

老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。

10.任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差

11.“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。

12.大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就

知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。

13.到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。

14.将来的经理人，单一技能的经理终将被淘汰，复合型的管理通才更有发展空间。

15.金庸笔下那种主人公没有任何武术根基，凭掉下悬崖捡到一本武功秘笈就练成武林绝技是不可能的，那怕他悟性奇高，基础的训练还是必须要的。

16.余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》

17.对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策

18.制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。

还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。

19.判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

20.我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？

21.只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。

22.一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员

23.喜欢裁员的老总不是好老总，相反，不敢裁员的老总也不是好老总。

24.为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

25.一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。

26.尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的

内在要求。

27.管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。

28.企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

29.企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

30.管理者没有常抓不懈 管理层碰到问题仍会辩解 成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口

31.人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。

32.职务越高，其破坏制度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则只会得到“表面权威”，却会丧失“内在权威”。

33.现代企业管理讲究的是疑人要用、用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”，信任不能代替监督，否则将来不仅会害了企业，也会害了个人

34.树立给自己打工的思想

35.企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很

好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

36.无私者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。

37.《T型思维与有效沟通》 《中国私企内幕》

38.去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明

39.一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求

40.一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。

41.管理人员的9条标准：

• 积极的心态，做事主动能自动自发

• 注意细节

• 为人诚信、负责

• 善于分析、判断、应变

• 乐于学习、求知

• 具有创意

• 有韧性

• 有团队精神

• 求胜欲望强烈

42.人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。

43.“什

么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。”

44.对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。

45.规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

46.又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的事，人才可用不好用，奴才好用不可用。

47.一个人心胸气度宽广的十条标准：

一、 不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

二、 不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

三、 不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

四、 不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功自傲而违纪。

五、 不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的“成功”往事。

六、 不比他人短：不拿自己80%的优点和他人20%的缺点比较。

七、 善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

八、 成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

九、 有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

十、 善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者的积极性。

48.创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。

49.给老板的10条建议

• 告别朕天下家天下的狭隘心理

• 警惕自我膨胀意识

50. 当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？