申通物流有限公司发展战略

湖南铁道职业技术学院

申通物流有限公司发展战略

经贸管理系物流103班

谭飞（28） 黄霞（14 ） 曹晓娟（13）

廖芳绿（16） 王星（03）白永宾（02）

唐艳华（18）

2012年11月7日

摘 要

到目前为止，国内市场比较成功的第三方物流企业并不多，多数企业仍处于起步阶段。随着我国加入ＷＴＯ承诺的逐步兑现，物流业将面临着全面开放的宏观环境，国内的第三方物流企业如何应对国际市场激烈的竞争，已成为非常紧迫的问题。此方案通过对申通物流企业的ＳＷＯＴ分析，帮助企业清楚地认识自身的强项、弱项、优势、劣势，从而选择出适于自身发展的战略。

通过对申通物流企业的SWOT 分析，申通物流应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。当今各企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。企业可以选择成本领先战略、集中化战略和企业联盟战略。当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时，只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。也可以把第三方物流企业之间进行联盟，搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短，把成本降低，实现利润最大。或者根据企业自身的优势，重点在某一方面进行大力发展，，有效利用企业的现有资源。

我国的任何一个企业一定要做好战略制定，必须突破地域、行业的局限，以全国甚至全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先以本地域为主要拓展市场，获得本地竞争，再辐射全国，并放眼全球。

目 录

1．项目概述 ................................................................... 1

1.1公司简介................................................................... 1

1.2项目背景................................................................... 1

1.3项目目标................................................................... 1

1.4项目风险................................................................... 1

2.SWOT 分析.................................................................... 2

2.1外部环境分析............................................................... 2

2.2内部环境分析............................................................... 4

2.3SWOT 矩阵分析 .............................................................. 8

3. 申通物流经营发展战略路径 ................................................... 10

3.1通过企业联盟扩大企业规模.................................................. 10

3.2优化运输路线减少配送费用.................................................. 10

3.3加大信息化和自动化设备的投入.............................................. 11

4. 战略联盟的措施 ............................................................. 11

5. 总结 ....................................................................... 11

1．项目概述

1.1公司简介

申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。

申通快递 在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四 千多个门店，50 多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车， 日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快 递体系。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。

1.2项目背景

现在, 快递业的急速发展, 导致竞争越来越剧烈, 天天、圆通、中通、汇通、韵达、等, 众多的快递公司集中在上海, 都是加盟的模式, 且价格相当，无非是有些到达区域广些, 有些范围狭窄一些, 对用户而言选择的意义已经不大, 物流公司的服务品质不在自己的控制中, 很大程度上依赖于加盟公司甚至业务员的自身服务水平，之所以有那么多的快递公司，完全依赖于这几年高速增长的中国快递业，当美国的快递业务每年3%的速度增长的时候，中国的增长速度达到了惊人的40%，这也导致民间资本甚至国际巨头纷纷投入进来。

申通快递存在送货速度慢, 服务态度差, 费用高等一系列问题, 公司内部各环节协调性也不强. 公司在各方面都处于弱势. 因此，在机遇与挑战来临之际，如何发展公司并转型，将变得十分重要。我们通过对公司内外部环境详细地SWOT 分析，在公司最近几年的发展的基础上，掌握公司现如今发展的利弊条件，最终为公司未来的发展制定了一个发展战略提升项目。

1.3项目目标

申通在国内拥有许多自己的销售网点，在国内的客户群中有很高的知名度，属于国内民营企业的巨头。但这并不能满足申通所需，企业主要从通过企业联盟扩大企业规模 ；优化运输路线减少配送费用 ；加大信息化和自动化设备的投入，减少人工成本几个方面优化。

1.4项目风险

1.4.1国内邮政的打压与外资快递企业的挤入。

1.4.2政策法规问题 。

1.4.3没有统一的市场监管组织。

2.SWOT 分析

2.1外部环境分析

2.1.1宏观环境的分析

2.1.1.1社会经济发展充满活力，区域一体化进程加快

依据国家正在采取强有力的政策措施扩大内需、振兴产业。信息一体化、交通一体化、市场一体化、现代物流一体化、金融一体化和生态环境治理一体化等区域经济一体化进程正在逐步推进。

2.1.1.2政策与法律环境逐步完善，市场监管格局初步形成

快递服务的法律法规和标准化体系建设逐步完善，《快递市场管理办法》等法规的出台，《快递服务》标准的发布实施，将为申通快递服务发展奠定坚实的法律基础。

2.1.1.3交通基础设施日趋完善，技术创新不断涌现

日趋便利的交通为区域内快递企业利用社会公共资源、实现集约化运营搭建了网络运输平台。

2.1.1.4市场需求旺盛，发展潜力巨大

申通现阶段正在积极发展申通 e 物流，针对淘宝及电子商务配送领域专门开发的服务产品与独立运作公司，为达到电子商务配送的要求，预计随着电子商务在规划期内继续保持高速增长，电子商务配送将成为快递服务发展的重要增长点。

2.1.2产业竞争性的分析

2.1.2.1潜在的进入者

快递物流行业作为运输行业中一门新兴行业，进入该行业固定成本投入不定，且风险难以预测。尽管如此，但针对于目前政府部门对物流行业的大力扶持，仍然会有很多或有竞争者入军此行业。行业服务产品大相径庭，这对行业内现有厂商来说潜在进入者的威胁程度较高。

2.1.2.2替代品的威胁

在目前快递物流的发展水平下以及人们对服务质量的高要求下，快递的替代品品种较少，如邮政EMS 。虽然EMS 价格偏高，但其服务是门对门的，覆盖面比快递广泛。因此对该行业的威胁较大。

2.1.2.3购买方讨价还价的能力

针对于我国目前消费者的消费爱好来看，消费者可能要求低价格、高质量的产品，对此其讨价还价的能力较强。但在快递物流行业中购买者的转换成本相对偏低这似乎也会相应削减购买方的讨价还价能力。

2.1.2.4应商讨价还价能力

申通物流主要提供跨区域快递业务，其供应商对其提供需要远程运送的物品。但对于申通快递，其供应商，即向申通物流公司租办公楼的出租方，对申通快递公司存在一定的威胁，因为出租方拥有对其房屋价格的掌控，调整的权利，若想获得更多的利润可以提高房屋出租的价格。

2.1.2.5现有竞争者之间的竞争

目前申通的现有竞争者大概有宅急送、圆通、天天快递、邮政EMS 。申通快递到目前为止还不能实现乡镇的派送无盲区，天天快递在永川的派送范围也大都不能通过乡镇，而邮政EMS 的服务是门对门的。相对来说是对申通的一种威胁。在价格方面申通和圆通相当，只是较宅急送高。

2.1.3经营环境分析

2.1.3.1竞争对手分析

以邮政EMS 为例，邮政EMS 特快专递业务自1980 年开办以来，业务量逐年增长，业务种类不断丰富，服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外，EMS 相继推出国际承诺服务和限时递等高端服务。

2.1.3.1.2EMS 拥有首屈一指的航空和陆路运输网络

依托中国邮政航空公司，建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网，现有专用速递揽收、投递车辆20,000 余部。覆盖最广的网络体系为EMS 实现国内300 多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支撑。

2.1.3.1.3EMS 具有高效发达的邮件处理中心

全国共有200 多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到30,000 平方米、20,000 余平方米和37,000 平方米，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于2008 年在南京建成并投入使用。

2.1.3.1.4EMS 还具备领先的信息处理能力

建立了以国内300 多个城市为核心的信息处理平台，与万国邮政联盟（UPU ）查询系统链接，可实现EMS 邮件的全球跟踪查询。建立了以网站、短信、客服电话三位一体的实时信息查询系统。

2.1.3.2客户分析

2.1.3.2.1便利性

客户越来越注重产品与服务的获得便利性、使用简单性以及能否轻松获得帮助。

2.1.3.2.2必要的信息

信息的对称性是客户希望达到的状态，客户希望在他想了解某一产品或服务的信息时，该信息能恰如其分地出现，填补他需求或认知的空白。

2.1.3.2.3客户的个性化和差异化

客户在购买产品和服务时必定带着某种特定的目的或需求，则必然想得到企业的重视并认真诠释产品或服务与其需求的吻合性，以此来强化自己的购买动机。

2.1.3.2.4高要求的服务

户希望得到企业的重视，希望得到员工的热情接待，希望得到周到的服务，这些软因素甚至比产品本身更重要。

2.1.3.2.5看重价格

客户天然的都想得到价廉物美的商品或服务。起码，物要有所值。可价格是把双刃剑，

运用得当是关键。有时，价格便宜并不意味着优势；有时，价格昂贵也不占优势。

2.1.4对企业在外部环境中所处战略位置的总结（OT 分析）

2.1.4.1申通快递公司面临的机会（O ）

2.1.4.1.1GDP 发展水平和增长速度一直保持较高水平，为我国快递业发展提供非常好的外部环境。

2.1.4.1.2外贸进出口的增长为快递行业开辟了更大的市场。

2.1.4.1.3快递市场规模的增长随着物流规模的增长而增长。

2.1.4.1.4信息技术发展特别是互联网发展成为快递发展的推动器。

1.1.4.1.5交通运输条件改善为我国本土快递业的网络编织提供了最基础的条件，特别是航空和高速公路的发展。

2.1.4.2申通快递公司面临的威胁（T ）

2.1.4.2.1国内邮政的打压与外资快递企业的挤入 DHL、FedEx 、TNT 和UPS

这些外资快递巨头带着雄厚的资本，丰富的经验，先进的技术和优秀的人才进军中国快递市场，攻城略地，给本土快递企业带来严重威胁。

2.1.4.2.2政策法规问题

快递政策法规走向不明, 企业市场环境不确定。快递企业的决策和经营在很大程度上受到政策环境变化的影响, 但当前与快递业有关的政策环境并不明朗, 行业地位尚处于不确定之中, 这已成为非邮快递企业进一步发展所面临的最大困惑。

2.1.4.3没有统一的市场监管组织

快递市场政策法规不健全, 多头管理, 导致快递市场的正常秩序一直未能形成。随着不同层次进入者的增加, 快递企业急剧增多, 行业竞争越来越激烈, 开始呈现无序竞争状态。

2.2内部环境分析

2.2.1主要从资源、能力、以及主要竞争力进行分析

2.2.1.1资源分析

2.2.1.1.1有形资源

(1)财务资源

申通快递有限公司成立于2007 年，注册资本 5000 万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO 申通快递”。申通目前日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。

(2)实物资源

申通快递是国内最早经营快递业务的品牌之一，申通快递基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50 多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车。

(3)基础设施

投资建设网络设备。申通快递目前共拥有网络车6000 多辆，其中以7.6 米及9.6 米大型货车为主的省际网络车300 多辆；以4 米货车为主的省内网络车 1000 多辆; 以微型面包车为主的市内网络车4000 多辆。今年，申通将继续进行车辆改进及统一的工作，加强道路运输建设中网络车队的车辆添置及更新工作。

2.2.1.1.2无形资源

(1)品牌资源

申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。在未来，公司将继续致力于民族品牌的建设和发展。

(2)人力资源

随着中国电子商务的发展，快递企业业务量不断增加，但从业人员的素质良莠不齐，所以，申通快递公司对加强快递员素质培训十分重视。为了维护员工的合法权益，各网点公司、分拨中心在法定节假日期间，必须健全薪资体系。提升薪资水平，稳定员工队伍。积极引进快递人才，推行网点职业经理管理机制；开展劳动技术竞赛，抓紧培养一批德才兼备的管理人员和技术人员。

2.2.1.2能力分析

2.2.1.2.1配送能力

申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50 多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。

2.2.1.2.2营销能力

今年申通快递业务发展目标：实现全网达到和满足日均300 万件的处理能力，力争全年达到8 亿件的目标。节假日实行不放假，也能使服务质量得到改善，降低投诉、申诉率，提高市场占有率和品牌美誉度。

2.2.1.2.3运输能力

(1)新增、扩建各级分拨中心。

(2)建立日中转货量预警机制。

(3)调整现有网络车运行线路，新增网络车对开线路。

(4)建立网点公司的揽件预报制度。

(5)提高分拨效率措施。

2.2.1.2.4信息管理能力

各网点采用电脑系统，所有的管理信息在此一系统中完成数据扫描、上传和查询。总部作为系统的管理与维护者，对信息进行统一管理。

2.2.1.3主要竞争力分析

2.2.1.3.1成本的竞争力（价值链分析）

快递企业价值链的内涵由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，

辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。 快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。

传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节” 是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。

内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。

2.2.1.3.2申通快递企业价值链分析

一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，构建申通快递企业核心业务的基本价值链。

2.2.1.3.3申通快递企业价值链基本活动

(1)收件

收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。

(2)分拣

分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。

(3)运输

运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。

(4)派件

派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。

(5)售后服务

售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。

2.2.1.3.4申通快递企业价值链辅助活动

(1)整体活动

快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。

(2)人力资源管理。

快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。

(3)技术开发

快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS 条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。

(4)采购管理

快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。

2.2.1.4对企业内部环境的总结（SW 分析）

2.2.1.4.1申通快递企业的关键内部优势(S)

(1)比较低廉的价格、灵活的服务和较高的效率；

(2)遍布广，网点多，业务范围较大 ；

(3)采用自动分拣技术，提高分拣速度，节省时间 ；

(4)本土快递企业更能在企业中融入中国文化，其服务更能适合中国人的需要

2. 申通关键内部劣势（W ）

(1)在中国快递市场中，联邦快递、UPS 、 EMS 占主导地位，占据着绝对的优势地位；

(2)国内快递市场的竞争处于无序状态。竞争激烈，而市场秩序比较混乱，市场监管主体不明确；

(3)管理人员素质方面。目前, 我国物流人才缺乏, 尤其是高素质的人才很难找到，新兴的快递业也是如此；

(4)网点多，服务质量难以保证。

2.3SWOT 矩阵分析

内部优势与劣势, 外部机会与威胁的具体分析

2.3.1优势（S ）

2.3.1比较低廉的价格、灵活的服务和较高的效率；

2.3.2遍布广，网点多，业务范围较大 ；

2.3.3采用自动分拣技术，提高分拣速度，节省时间 ；

2.3.4本土快递企业更能在企业中融入中国文化，其服务更能适合中国人的需要 。

2.3.2劣势（W ）

2.3.2.1在中国快递市场中，联邦快递、UPS 、 EMS 占主导地位，占据着绝对的优势地位；

2.3.2.2国内快递市场的竞争处于无序状态。竞争激烈，而市场秩序比较混乱，市场监管主体不明确；

2.3.2.3管理人员素质方面。目前, 我国物流人才缺乏, 尤其是高素质的人才很难找到，新兴的快递业也是如此；

2.3.2.4网点多，服务质量难以保证。

2.3.3机会（O ）

2.3.3.1GDP 发展水平和增长速度一直保持在较高水平

2.3.3.2外贸进出口的增长为快递行业开辟了更大的市场。

2.3.3.3快递市场规模的增长随着物流规模的增长而增长。

2.3.3.4信息技术发展特别是互联网发展成为快递发展的推动器。

2.3.3.5交通运输条件改善为我国本土快递业的网络编织提供了最基础的条件。

2.3.4SO 战略

2.3.4.1抓住物流发展的契机，的发展目标与国家政策结合起来，努力寻找安得未来发展的新方向

2.3.4.2加大客户资源和整合安得的有形资产和无形资源，树立良好的公司形象

2.3.5WO 战略

2.3.5.1立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息化和个性化；

2.3.5.2加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度，推动信息技术发展；

2.3.5.3公司管理的改革必须符合标准化，信息化原则，改善资金结算管理方法；

2.3.5.4拓展安得物流增值业务的范畴，提高安得提供个性化服务的能力。

2.3.6威胁（T ）

2.3.6.1国内邮政的打压与外资快递企业的挤入

2.3.6.2政策法规问题

2.3.6.3没有统一的市场监管组织

2.3.7ST 战略

2.3.7.1协调好国家政策，地方政府政策和公司政策的关系；

2.3.7.2对物流系统的网络分布进行优化，增加公司物流运作的灵活性，降低成本；

2.3.7.3依托自身的各种优势，加快自身物流运作能力的发展，提升自身竞争力，尽早占领市场。

2.3.8WT 战略

2.3.8.1增强公司的物流营销能力，不断拓展客源

2.3.8.2利用信息系统技术，提升运输、配送效益，发挥 现代快递物流企业规经 济的专业优势。 图一:申通物流SWOT 矩阵图

内部 优势与劣势

外部 机会与威胁

机会（O ）

(1)GDP发展水平和增长速度一直保持

在较高水平。

(2)外贸进出口的增长为快递行业开

辟了更大的市场。

(3)快递市场规模的增长随着物流规

模的增长而增长。

(4)信息技术发展特别是互联网发展

成为快递发展的推动器。

(5)交通运输条件改善为我国本土快

递业的网络编织提供了最基础的条

件。

威胁（T ） ST 战略 SO 战略 1、抓住物流发展的契机，的发展优势（S ） 1、比较低廉的价格、灵活的服务和较高的效率； 2、遍布广，网点多，业务范围较大 ； 3、采用自动分拣技术，提高分拣速度，节省时间 ； 劣势（W ） 1、在中国快递市场中，联邦快递、UPS 、 EMS 占主导地位，占据着绝对的优势地位； 2、国内快递市场的竞争处于无序状态。竞争激烈，而市场秩序比较混乱，市场监管主体不明确； 4、本土快递企业更能在企业中融3、管理人员素质方面。目前, 我国入中国文化，其服务更能适合中国物流人才缺乏, 尤其是高素质的人人的需要 。 才很难找到，新兴的快递业也是如此； 4、网点多，服务质量难以保证。 WO 战略 1、立足于现有的业务模式，对公目标与国家政策结合起来，努力寻司流程进行重组，不断把业务流程找未来的发展新方向； 推向标准化，信息化和个性化； 2、加大投资，尤其是信息技术方2、加强对现代物流人才的认识和面的投资和物流设备方面的投资；培养，完善员工绩效制度，推动信3、进一步巩固公司的客户资源和息技术发展； 整合安得的有形资产和无形资源，3、公司管理的改革必须符合标准树立良好的公司形象。 化，信息化原则，改善资金结算管理方法； 4、拓展安得物流增值业务的范畴，提高安得提供个性化服务的能力。 WT 战略

(1) 国内邮政的打压与外资快递企业

的挤入。

(2)政策法规问题 。

(3)没有统一的市场监管组织。 1、协调好国家政策，地方政府政策和公司政策的关系； 1、增强公司的物流营销能力，不断拓展客源 ； 2、对物流系统的网络分布进行优2、利用信息系统技术，提升运输、化，增加公司物流运作的灵活性，配送效益，发挥 现代快递物流企

降低成本；

3、依托自身的各种优势，加快自

身物流运作能力的发展，提升自身

竞争力，尽早占领市场。 业规经 济的专业优势； 3、加快公司资源的整合，提升竞争力

3. 申通物流经营发展战略路径

经营发展战略的合理制定和选择是企业于不断变化的市场机会相适应的管理过程，企业经营战略的选择，要以取得竞争优势为目标。民营快递申通想不被EMS 和外资巨头挤出市场，在夹缝中生存，不断发展，必须充分利用其竞争优势和机会，避开其劣势和威胁，制定适合自身的发展策略，赢得目前的市场竞争，并在整个过程中形成自身的核心竞争力，为企业的发展注入活力，谋求更长远的发展。

申通在国内拥有许多自己的销售网点，在国内的客户群中有很高的知名度，属于国内民营企业的巨头。企业具备销售网络广，经营管理灵活高效，用户群体数量大等优势，因此企业能够扩大销售形成规模效益以降低成本。同时快递业市场用户对于产品的价格较为敏感，因此根据企业的特点和市场特点我们选择成本领先战略作为经营层战略。如零售行业中的沃尔玛一样；成本领先战略的基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。而价格是民营企业的优势，因此成本领先战略对民营快的企业讲是首要选择，而是是战略的主要措施是：

3.1通过企业联盟扩大企业规模

目前国内绝大多数民营快递企业都是中小型企业，在信息网络、经营理念等方面经营成本居高不下，有的企业甚至出现亏损，在同行的竞争中处于明显的劣势，这时申通可以站商战中并购或联盟，借助外部力量壮大自己的实力，在乡镇地区和很多工业区，民营快递企业尚未开展服务而在这些地区的业务发展潜力很大，实力较浅的申通可以通过并购一些再局部地区有一定影响力和知名度的地方小企业，从而开拓新的区域，扩大业务范围；对于规模较大的其他企业，深通可以通过和其他企业合作，从而增大业务量，提高运输车辆的装载率，减少不必要的浪费，实现规模经济，何可以借助知名企业强的大信息网络和成熟的经营理念，加速发展了；此外还可以提高自己的信誉度，赢得更多客户。

3.2优化运输路线减少配送费用

申通的经营成本中，运输费用占据了很大一部分，企业必须降低运输费用才能有效的控制成本，运输路线决定了运输费用，随着申通的不断发展，运输线路问题也引起了申通的重视。优化配送路线，减少中间环节，可以减少运输路线和车辆节约配送时间，提高效率和服务水平。

对于业务最小的偏远地区，采取转让的方式，将承揽到的快递货物转让给同行，从中收

取一定的手续费，没有必要所有业务都自己做，对于有些亏损的路线甚至坚决不做。同时，利用物流外包降低物流成本。

3.3加大信息化和自动化设备的投入

由于我国快递业起步比较晚，发展水平比较低，在信息技术方面和外资局头间有很大差距，我国民营快递企业还主要靠手工操作为主；神童快递应该有意识、重点地区采用一些信息技术和设备，如管理信息系统、企业资源计划系统、识别技术、自动跟踪技术等。从而不断提高信息化程度，减少人工才操作。购买设备虽然投资很大，但是一次性投入，同过提高效率可以回收，但人工成本一定要支出，而且现在趋势是劳动成本不断的上涨，相比较加大自动设备投入更经济，此外应该引进物流人才，专业人才工作效率更高，有助于实现成本领先战略。

4. 战略联盟的措施

再具体实施方案中，申通物流企业可以联合其他一些快递企业，为了有效的开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，在保留原有配送中心的前提下，与其他快递企业实行商品集中配送和处理，通过物流或配送中心达成企业间物流管理的协调与规模效益出来，来实现物流管理的效率和集中化。由于集中配送，杜绝了运输车辆半截的现象，提高了车辆的满载率，节省运输费用，从而在整体上降低了申通的物流成本。

5. 总结

通过做本次方案，我们更加清楚的了解了申通快递的发展战略。我们学会了如何进行SWOT 分析，也学会了制定战略的措施，在这个作业过程中，我们遇到了很多问题，但通过我们小组成员的共同努力，把这些问题都克服了。