诉讼案件管理制度

云南弘瑞律师事务所收结案审批制度

为提高本所法律服务质量，规范本所律师办理非诉讼法律事务的收结案程序，加强本所对收结案的统一管理，做好诉讼法律事务的接待、收案、结案等各个环节的工作，特制定本制度。

一、基本制度

1、诉讼案件的接待：

（1）若客户主动上门没有指名委托某律师，由合伙人或诉讼部负责人根据情况指派律师接待。

（2）若客户指名委托某律师，本所应尽量满足客户的愿望和要求，如该律师出差在外或有其他事由不能或不便接待时，可由合伙人律师或委托人要求的律师指派其他律师接待，但客户明确表示反对的除外。

2、客户有意向办理委托的，所有案件必须认真填写“诉讼案件登记审批表”，经诉讼部负责人审批后办理收案手续，并存卷备查，若诉讼部负责人不在时，由合伙人律师审批。

3、对所有可能收费的诉讼接待，承办或接待的律师与客户谈话要制作详细谈话笔录，并由客户签字、画押。

4、授权委托书、委托代理合同、介绍信等法律文书由本所统一管理，由办理委托的律师或承办律师按照本制度规定在本所行政人员处办理，如需相关客户签字盖章的，由相关律师交客户盖章后，相关律师存留一份，本所存档一份。

5、非经申请，任何人不得使用盖好本所公章的空白法律文书，如有特殊需要，由承办律师提出面申请，需取得诉讼部负责人批准后在行政人员处签字登记领取。

6、对于因特殊情况客户未交费而本所出具了法律文书或办案手续时，承办律师应主动及时向本所行政人员或诉讼部负责人说明进展情况。

7、承办律师应清楚告知客户本所的收费标准、办案制度，客户依约交清律师费和实际支出费用后，承办律师凭交费凭证和委托合同在本所行政人员处开具办案所需的函件（一案一函）、介绍信、调查专用证明等办案所需的手续，承办律师认真如实填写后由本所行政人员盖章，如有特殊情况，需经诉讼部负责人签字批准方可开具，但承办律师应提出申请。

8、承办律师预收的交通费等办案实际支出费用，应缴本所财务并出具收据，并明确告知客户，根据委托协议的约定进行结算。承办律师凭客户交费凭证（包括律师费交费凭证）、委托合同由诉讼部负责人在本所财务处领取。

9、未办理委托手续并交纳律师费前，本所将不出具任何法律文书及办案手续，也不得在任何法律文书（包括律师函、法律意见书等）上盖章，如有特殊需要，由承办律师提出申请后由诉讼部负责人决定是否允许。

10、法律意见书、风险代理委托合同等重要文书必须事先经诉讼部负责人签字同意后，行政人员方可盖章办理并存档。

11、减、缓、免交纳律师费用应由当事人提出书面申请，由诉讼部负责人审批，承办律师应如实告知该案或客户的真实情况，办结后将结案报告和卷宗交回所里存档。

12、严禁律师个人收案收费，严禁律师代客户向本所现金支付律师费等费用，特殊情况承办律师应主动及时向诉讼部负责人说明情况。

13、如客户需要发票才能办理付款时，相关律师应提出申请，由诉讼部负责人签字同意后本所财务方可开具发票。

14、严禁本所行政人员违反本制度出具函件、介绍信、委托书、委托合同、法律顾问合同等办案手续。

二、诉讼案件登记审批

凡本所接收的诉讼案件都需填写诉讼案件登记审批表。诉讼案件登记审批表是本所重要的业务资料，应由该案件的引进律师或接待律师认真填写。表中：

1）．案件的委托客户的名称、联系人、地址以及其他联系方式等资料（若承办过程中客户资料有变动，承办律师应及时作出更正）；

2）．该案件的名称应为能概括其特征的简短说明；

3）．该案件中对方的资料，包括对方名称、地址以及其他联系方式；

4）．该案件中客户现有的资料；

5）．引入律师或接待律师对该案件的初步评价及需要做的各项工作情况；

6）．对于收费情况，应注明是一次性收费或是按时计收以及收费标准。若为一次性收费，应标明预付金是否约定及其金额。

三、负责人对所收案件的审核

1、诉讼部负责人在收到基本内容填写完毕的诉讼案件登记审批表后，对该案件的立案进行审核。审核内容包括：

１）．根据客户提供的资料校对其与该收案登记表内容是否一致；

２）．根据该表中客户资料对照事务所已有客户资料，检索该客户是否本所新客户。若为原有客户，应审核该案件、项目收费标准是否与该客户的历史收费标准相一致，若不一致应将该情况标明征求主管律师的意见；

３）．根据该案件中对方资料对照事务所已有客户资料，以确定其非本所客户。若发现其也为本所客户，应将该情况标明并通报相关主管律师，以免因利益冲突给客户和本所造成不良影响。

2、经审核，该案件、项目符合事务所收案承办标准，诉讼部负责人应签署和批准该诉讼案件登记审批表，同时确定该案件的主办、协办律师及其它相关服务人员。

3、诉讼部负责人有权将诉讼案件登记审批表退回要求重审，也有权决定不予立案。

4、经审核通过的收案登记表由行政人员统一管理。

5、经审核通过的所有案件受理时均应由本所行政人员统一登记并编号，承办律师应及时给予配合。凡是本所出具法律文书或办案手续的，均应编号登记。

四、案件收案管理

1、行政人员在收到经诉讼部负责人签字同意收案的登记表后，应对该案件设立编号并开立案卷。编号应为唯一的和排序的。

2、编号的案卷将交至该案件的承办律师处作为该案件的专用卷宗，以便统一管理。该诉讼案件登记审批表应一试二份，承办律师、行政人员各一份。

3、主管律师和承办律师必须在获得案件编号后才能与客户签署律师聘请合同及收费，合同编号应与诉讼案件登记审批表编号一一对应。

4、行政人员对事务所主任要求重审的诉讼案件登记审批表，应按前述程序重审。行政人员对不予批准的诉讼案件登记审批表，应立即通知该案件目引进律师（若有）及主管律师，作好善后处理。

5、若遇特殊情况或紧急情况，需紧急办理委托手续时，事先应取得诉讼部负责人的同意，并在签订委托协议签订后3日内补办上述手续。未取得诉讼部负责人的同意，不得接案。

五、结案

1、结案报告表和结案报告的填写

案件结束后，承办律师应填写该案件的结案报告表（参见附表）并起草结案报告。结案报告应标明案件编号，以及该客户的有关资料；结案报告中需概述该案件的工作情况和最终结果；客户对该案件办理情况的反馈也应在结案报告中写明并应尽可能附有客户填写的法律服务质量反馈意见。

2、承办律师在填写完毕结案报告后，应将其交至诉讼部负责人处。由诉讼部负责人对该结案结案报告进行审批和签署。如客户对该案件有投诉或意见反馈，诉讼部负责人应在结案报告中写明并批注解决方法。

3、诉讼部负责人审批后的结案报告应一式三份，本所主任、档案管理员、财务部各一份。档案管理员在收到该结案结案报告后，应从承办律师处取得该案件的案卷，并对其进行整理、装订成册，然后根据该案件的编号按序归入档案室。对于结案报告，档案管理应按序放入活页夹，以便定期送事务所所属司法局备查。

六、责任

1、不遵守本制度，私自办理委托的，处以

2、不按本制度规定的程序办理相关手续，处以

七、其它

1、本制度现所称的诉讼部负责人为王皓律师，若王皓律师不在且无法与其取得同意时，本制度规定之相关流程可暂报合伙人处理，若合伙人不在，可暂报王黎律处理，事后向王皓律师补办相关手续。

2、本制度将根据事务所发展需要，不时作出修订和完善。

3、本制度于______年______月开始执行。

2010年04月16日

中国连锁餐饮企业：内部管理的探索与思考

文 -行健

摘 要

在业态种别看来，衣食住行这四大行业一直都是炙手可热。服装、餐饮、房地产、汽车这四大行业无不在中国目前的市场经济饰演着重要的脚色。当前餐饮行业成长迅速，是一个值当研究和关注的行业，也是本文基于行业上风选题的立足点。

在中国，餐饮一直是增长速度最快的行业之一，改革开放至今，我国餐饮整体销售额增长了161倍，人均消费额增长118.4倍；过去三十年里，中国餐饮行业以年均20%的速度在增长，增长速度远远超过GDP和人均国民收入。[1]

餐饮行业还是一个竞争相当不充分的市场，全般市场容量庞大，但行业的集中度非常低，财产资本参与度不高，管理不规范，全般市场尚处于一个萌芽阶段，对于个体餐饮品牌而言，有着广阔的成长天地。一直以来，开一家餐馆已是许多自谋生路的创事业者的熬头选择，这也是餐饮业利润相对丰盛和不变的最好证明。与竞争激烈的家电、服装等行业相比，中国餐饮企业似乎真的要幸福很多。问题是在财产资本快速流动的今天，利润高意味着潜在竞争巨大，同时也会袒露问题最多。[2]

目前的餐饮企业，连锁是主要经营标准样式，但是，由于当前中餐的粗放型管理标准样式决定了连锁的中餐行业必然会经历“连起来，锁不住”的误区，也会走入服务管理的瓶颈。本文笔者将从一个餐饮在业者的角度，探讨餐饮连锁企业的内部管理目前现状和响应的对策，站在更高的角度描写餐饮服务业应当具备的功能和承担的社会责任。

网站关键词：餐饮连锁 内部管理 思考

1餐饮行业基本成长状况

1.1餐饮行业目前的成长状况

餐饮行业作为服务业国家栋梁，一直饰演着重要脚色。“国以民为本，民以食为天。”餐饮一直以来伴随着人类文明程度不断提高，逐步改善成长。改革开放至今，我国餐饮整体销售额增长了161倍，人均消费额增长118.4倍；过去三十年里，中国餐饮行业以年均20%的速度在增长，增长速度远远超过GDP和人均国民收入。我们从其中国烹饪协会与中国商业联合会、中华全国商业信息中心所发布的几组数值就可以感受到这个行业成长的骄人速度：2004年餐饮业实现7486亿元零售额。比上年净增1330亿元，同比增长21.6%，连续14年实现两位数高速增长，增速比同期社会消费品零售总额增长率高出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%。

2005年餐饮业零售额实现8886.8亿元，同比增长17.7%，比上年净增1336亿元，也高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重13.2%。

2006年底，全国登记注册的私人经营企业490多万户，占全国企业总数的50%多。2006年度，中国重点餐饮企业营业额同比增长24.4%，成长迅速。而其中，企业营业额超过10亿元的共有20家。

2007年我国餐饮业百强大型企业零售额接近1000亿元，达到998.38亿元，餐饮业拉动社会消费品零售总额增长2.4个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.5%。

商务部近期公布了《全国餐饮业成长规划纲要(2009-2013)》，明确了今后五年餐饮业成长目标：到2013年，全国餐饮业将保持年均 18%的增长速度，零售额达到3.3万亿元；培育出处所特色突出、文化氛围浓烈、社会影响力大、年营业额10亿元以上的品牌餐饮企业集团100家；在全国大中都会，设置装备摆设800个主食加工配送中心和16万个连锁化、标准化的早餐网点，规范一批快餐品牌。[3]

1.2餐饮行业基本属性

餐饮业是衡量一个都会文明进程的见证：都会文明程度越高，服务就越发达，餐饮业的生存空间就越大；因此，餐饮可以或许吸引众多投资者的眼球，不断的插手新鲜元素。从历史角度上观察，餐饮只是一个近似于篆刻、理发、民间艺人之类的原生态行业。由于传统，餐饮就蓄积了相当程度的行业陋习：格局不大、管理简略（谈不上管理）、体制不健全、在业人员素质偏低等行业属性。较先进的西方发达国家，传统的中国餐饮有过多的缺失。从投资心态到道德水准，从设备到人材，从用人到企业文化，相当多的国内餐饮企业还处于一个相对比较粗糙的业态标准样式。

西方发达国家伴随着工业化水平的不断提高，餐饮行业逐步的采用现代工业的管理方法。西方的餐饮行业是一个现代工业的财产链缩影，在餐饮技术中更多的运用科学手法，从而不断改善烹饪技术，创新烹饪手法；在营养方面，更加注重健康和环保。产品操作标准化实施，科学化的管理加速了西餐的成长。仅仅西餐的两家快餐行业（麦当劳、肯德基），在半个多世纪的成长时间内，已经享誉全球，而我们中餐企业，仍然在品牌的设置装备摆设过程中，处于起步摸索阶段，并不断倘佯。

1.3餐饮行业成长趋势

随着社会的前进，都会的成长，餐饮成长速度逐年加速。总体局势仍然是区域性，处所性色彩明显，个别特征仍然杂乱、散杂，没有形成一统局面，形成国内餐饮集团的非常少可数。餐饮的本质性特征：投资一定的数目多层次，门槛低，技术含量不高。餐饮业成长迅速，引入了大量投资者的不断跟进。无论是资本大腕，球员，明星，亦或是草根市民，都纷纷进入餐饮业，形成大林子，使餐饮行业变得游离复杂。可以看出，餐饮的本质性特征暂时决定了大部分问题餐饮企业的留存，食品质量安全、缺少管理等问题的不断出现，餐饮行业迫切需要专业化管理人材。

1.3.1连锁是餐饮行业扩张的主要手段

大型餐饮行业在成长的过程中，逐渐朝着专业化，规模化，特色化成长，逐渐推动了餐饮行业连锁事业的进展。连锁经营是一种组织形式和经营标准样式，一般是指经营同类商品或服务的若干个行业，以一定的形式构成一个联合体。[4] 正所谓连锁，熬头，可以或许连起来，第二，还能锁得住，连锁企业带来的社会效益是巨大的。当前的连锁标准样式是符合社会成长的客观规律的：

2007年度中国餐饮百强企业名册前五十名当中，具有连锁投资机构标准样式，如下表所示。

名次 企业名称 销售额（万元） 1 中国百胜餐饮集团 外资企业 西式快餐、休闲餐饮 1186879 2 内蒙古自治区小肥羊餐饮连锁有限公司 股份制 火锅 433000 3 内蒙古自治区小尾羊餐饮连锁有限公司 股份制 火锅 281579 4 北京小土豆企业（集团）有限公司 私人经营 中式正餐与快餐 183600 5 重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司有限责任火锅\宾馆餐饮 126531 6 重庆市德庄实业（集团）有限公司 有限责任 火锅 122760 7 德克士食品开发有限公司 外资企业 西式快餐 100855 8 中国全聚德（集团）股份有限公司 国有控股 特色酒楼 99300 9 重庆秦妈餐饮文化有限公司 股份制 火锅 84340 10 重庆市汇源火锅研究所（奇火锅餐饮连锁机构） 股份制 火锅 72000 11 重庆市东方菜根香餐饮有限公司 有限责任 特色酒楼 70243 12 重庆苏大姐餐饮文化有限责任公司 私人经营 火锅 59778 13 重庆市毛哥食品开发有限公司 股份制 火锅 56224 14 重庆陶然居饮食文化（集团）有限公司 股份制 特色酒楼 48000 15 四川省谭鱼头投资股份有限公司 股份制 火锅 45300 16 重庆市巴将军饮食文化成长有限公司 私人经营 火锅 32600 17 重庆市君之薇餐饮文化有限公司 私人经营 火锅 30000 18 重庆市涪陵巴人餐饮有限公司 私人经营 特色酒楼 29015 19 四川省成都市巴国布衣餐饮成长有限公司 私人经营 特色酒楼 26454 （数值来源于中华名牌网）

1994年6月，小天鹅开始尝试实行特许经营标准样式，很快其熬头家加盟店在天津正式开业。自此往后，小天鹅全国各地门店成长非常迅速，北京、上海、广州等一些大都会均可以瞥见“小天鹅”的身影。

当一些私人经营餐饮企业开始实行加盟连锁时，一些国有老字号餐饮企业也在探索本身的扩张之路，如东来顺，北京全聚德。

1987年，有着百年历史的老品牌东来顺开始实行连锁标准样式，吹响了市场扩张的号角，老字号的东来顺从此走向全国各地，东来顺各地“分号”纷纷开门迎客，仅从1987年到1995年，东来顺就先后在全国各地开了30多家分店。

值当注意的是：当前有两家大型的餐饮企业通过短短时间的成长，如今已经迈入正规企业管理规范——这便是俏江南和湘鄂情。

到目前为止，俏江南已在北京、上海等最具商业价值的都会和地段，开设了30多家分店，总营业面积超过七万平方米，员工超过5000名，仅2007年一年已有逾11 00万商务人物、时尚精英和外籍人物在俏江南用餐。预计在不久的将来还会在全国成长30多家新的连锁餐厅，并将登陆美国、日本等海外市场。俏江南的国际化视野是中国餐饮进兵海外的又一个典型，为中国餐饮迈向国际化奠定了坚实的根蒂根基。 [5]

湘鄂情是典型的另一家生猛成长的企业，于2009年11月11日作为中国首家民营餐饮企业在深交所挂牌上市。北京湘鄂情股份有限公司雏形于荆楚大地，起步于特区深圳，成长

于BeiJing北京，现拥有“湘鄂情”、“湘鄂春”“湘鄂情.源”等多个餐饮品牌，“湘鄂情”品牌已成为全国几个中餐类中国驰名牌号之一。公司在全国拥有23家分店，遍布北京、上海、长沙、深圳、成都、武汉、株洲、太原、西安（筹备中）、郑州（筹备中）、呼和浩特（筹备中）等十余个大中都会，现有直营店十四家，加盟店九家。公司颠末十几年的努力和成长，在北京及部分省会都会的中高端公务、商务餐饮及家庭餐饮市场占有重要地位。[6]

火锅是连锁餐饮的主要形式。俏江南和湘鄂情属于大型的中餐企业。从单店规模上来说，较一般的中餐店要大得多，从产品比较，俏江南属于产品的航母，产品线汇聚了各大菜系，而一般店可能只具备某种特色（小肥羊——涮羊肉火锅,小天鹅——重庆火锅）。俏江南主要还是属于品牌效应店连锁，火锅店比如小肥羊属于产品连锁店。目前连锁做得相对比较大的也主要选择火锅标准样式：主要原因产品纯一，易复制，扩张速度快。

1.3.2小肥羊的战略收缩袒露连锁企业管理问题

成长得比较快，成长比较迅速的餐饮企业是连锁企业管理的经营标准样式。连锁标准样式有利于减低成本，提高效率，从而改善投资环境，但是，很多企业都只是看上去很美。有些只是为了吸引风投眼球（比若有些连锁企业为了做标准化，直至改变产品本身的品质），有些只是为了套取加盟者腰包里面的钱。

目前在中国连锁餐饮集团名次第二的是来自内蒙古自治区小肥羊餐饮连锁有限公司，从2003年到现在，小肥羊集团经历了一场翻天覆地的清算、整顿加盟店的“运动”。如今，作为中国最早采用特许加盟标准样式而做大的火锅连锁企业，小肥羊的店面数已经从最岑岭时的721家锐减到现在的350家。早期“跑马圈地”的操作标准样式为小肥羊的快速成长曾起到了踊跃的推动作用，使得2003年小肥羊一举成为全国餐饮企业百强的第二名，仅次于麾下有百盛餐饮集团。不过，随着加盟速度的加快，小肥羊在管理上袒露出的问题也迅速显现：加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，总部方面却苦于无法监控各个店面的运营状况，不能对店面的不良经营举动做出及时反应，快速扩张的后遗症在日益加剧。无奈之下，小肥羊在2003年底不得不宣布暂时停止扩展加盟店，只开设直营店，并加强加盟管理部门的职责，使他们对加盟店的管理规模从纯一合同管理，扩展至加盟选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。2009年12月小肥羊品牌副总监叶飞表示，小肥羊已经确定国内直营为主，国外加盟为主的标的目的。伴随着小肥羊近日宣布将美国公司股份转让给合作伙伴，这家号称国内“火锅熬头股”的企业，全面退出海外直营业务。国内重直营、海外重加盟，成为小肥羊目前的经营策略，而海外门店利润下降，加速了这一策略实施进程。

从小肥羊目前的成长状况来看，我们瞥见的是部分连锁企业认识不清的扩张，不切现实的战略结构。从管理角度出发，管理系统跟不上店面的成长速度，必然导致控制力下降，运营成本提高。大部分企业不注重内部管理设置装备摆设，而一味寻求速度；问题的根源还是

内部管理的缺失，问题还是源于缺失企业内部基本功的构建。

2餐饮连锁企业内部管理

2.1餐饮连锁企业内部管理

餐饮企业内部管理分为两大模块：一，中央厨房管理（厨政管理），二，前厅管理（服务管理）。在这两大模块中，熬头个模块的构建为第二大模块服务，出品的品质源于后厨决定，但是，如何更好的把产品销售出去，这取决第二大模块的构建。在目前，产品同质化的前提下，第二大模块的构建更是尤为关键。

2.1.1中央厨房管理状况及对策

大大都目前的中央厨房的规模和巨细取决于连锁企业的扩张程度，中央厨房的管理当前较原始，初级。由于中餐的特殊性，因此中央厨房的规模受到严酷限制，中餐菜品部分菜品只能在中央厨房完成未成品的制作，而且制作的状况有着相当程度的矛盾：标准化往后，严重改变菜品品质；由于菜品的特质，在科学保质与中餐的营养方面出现矛盾；标准事后，菜品减少。这是源于一些技术层面的研发，而且，目前担当研发的团队大部分都只是个别单店的厨师长，研发的实力相对较薄弱，没有真正的研发团队。这必将影响菜品的更新速度，也将会影响新品的上市推广。厨房经营管理没有一个明确的成长标的目的，规划模糊，厨房分工不清，规章制度不完善，缺少与前厅的沟通，人力资源管理基本空白。重生产，轻管理，情面管理代替制度管理。[7]

针对当前技术上出现的问题，应该从两方面入手：一方面，引用现代工业化的生产机器，逐步改变，菜品只能在门店厨师上炉才可能出品的问题；二方面，组建一支真正从保鲜，品感，摆盘，标准化操作的研发团队。

针对在厨政管理方面出现的：管理分散，五常法管理（一种厨房管理科学方法）常抓起不到作用等一系列问题。一方面，加强行政总厨的管理能力，二方面，管理授权必须到位，采取监督跟踪，逐步迈进精益化的管理标准样式，以点突破，形成菜品研发——成本控制——品质保障——厨师培训为一体的厨政管理系统。（例如构成食品品尝团，通过对差别都会，差别餐厅内食物的品尝，从而开拍发食尚动销的新菜品）。

建立厨师培训中心，可以解决上述厨政管理中出现的大部分问题。由于目前餐饮行业的成长迅速，人材需要远远跟不上企业要求。同时，大部分在业的管理者，对餐饮技术相识有限，因此造成了整体的厨政管理水平下降。很多企业，通过高薪聘请厨师的标准样式，以提高餐厅的菜品质量。这只是杯大水车薪，其他企业同样可以通过高薪，把厨师开采过去。只

有建立起科学的自有造就标准样式，才气很好的保证菜品的质量。建立厨师培训中心，便是最好的诉求。通过从餐饮企业内部开采人材，造就内部的技术骨干，建立起真正的一支研发，标准制定，菜品督导，培训为一体的厨师训练中心。

2.2服务管理状况及对策

2.2.1服务意识在中国

餐饮行业作为服务的业态存在，也就确定了一切以服务为主。一直以来，在中国保留了服务的卑微性。在春秋战国时期，为达官贵人服务的是家中奴隶，在封建王朝，为皇宫服务的，称之为下人：须眉称为太监，女子称为丫鬟；现在提供具有服务特质的事情人员慢慢演化成为服务员。由于封建思想的根深蒂固，中国的服务水平，一直受服务意识严重成见导致服务质量整体下降。服务体验认识应该是相互的，在社会化大生产的背景下，人人提供服务，人人安享服务。僵硬的机械化服务只可能是在情面淡漠的世界，而存在爱和生命的处所，服务就像是在天堂，相互服务，彼此温暖。缺失服务意识的企业是悲哀的，相对于餐饮行业服务已不在是一般意义上的端茶、倒水；最重要的是：衷心的服务，才会驱动所服务的品质得到极致的优化；才有可能给顾客提供一个饮食欢愉体验认识和感受情面化的温暖。

2.2.2餐饮行业的服务意识缺失

企业内部管理层缺少服务意识。服务分为：外部服务、内部服务。外部服务指企业通过提供产品体验认识，这是餐饮企业不得不做的功课。内部服务，指对员工的服务，这是指餐饮企业通过企业文化、培训、职业规划为员工提供精神层面与物质层面的服务。企业内部管理人员往往以为本身首先是管理层，然后有优越感，再然后会运用各种方法去管理员工，但是，缺少为员工服务的思想，缺少对员工的呵护，存在严重的管理僵硬。

服务员的被动式服务。在大大都目前的餐饮企业，服务员意识上没有服务概念：一，源于企业缺失员工的服务培训；二，员工没有职业归宿感与职业成就感：源自对服务缺少认识与职业成见——以为服务于人就低人一等；三，企业没有提供有竞争力的薪酬，以上3个基本点造成了服务员的服务完全的僵硬，全面的被动。

2.2.3海底捞感动服务意识的造就标准样式

服务意识的造就首先从员工的标准化操作培训入手，标准化服务操作以点服务具体衡量服务是否达标。人性化的服务意识必需基于标准化的服务开始。

我们以四川简阳海底捞餐饮企业为例：

一 外部打造：

1， 为顾客提供升值服务：

a免费为顾客烫衣物；

b免费为等候的顾客提供上网业务，书刊浏览；

c免费为等候的顾客提供水果、瓜子，小孩提供冰淇淋；

d免费为顾客提供擦鞋服务；

e免费为顾客提供美妆项目：（化妆，美甲，造型等）

2， 在收银台设置客户反馈意见员，建立客户瓜葛管理系统。一般的收集客户信息资料和意见的问卷属实性不客观，在收银台设置客户反馈意见员（体现对客户的重视），a意见收集：当顾客结账之后，我们真诚的向顾客提问：“先生/小姐您好！为了让您安享更为优质的服务，您觉得我们在哪些处所需要改进？”（以口香糖、饮料礼品赠出），b办理会员卡。

3， 通过客户管理系统，提供温馨服务。给顾客发送节日祝福信息，根据顾客职业提供相对应的免费服务（例如教师节、建军节）。清明节、端午节、中秋节赠送节日蚀品。情人节情侣就餐赠送鲜花，父亲节、母亲节、圣诞节赠送贺卡。生日赠送蛋糕、长寿面。

4， 尽量用顾客的姓氏称呼，通过呼叫系统实现。无论是传菜生，服务员，还是部门领导见到顾客必需打招呼：微笑，颔首，“先生/小姐下战书好，晚顶好”。

5， 在餐厅包间外面实施定员定岗制度，实施定岗指引，比如：楼道，卫生间，候餐区，定岗人员必需叫出顾客的姓氏。

6， 人客就餐前免费赠送店内自制饮料，苏打水，青菜水等，天冷赠送姜汤茶 ，天热赠送解暑茶，冰镇宁檬水。

7， 有专人指引卫生间，卫生间尿槽插手冰块，喷洒空气清新剂，时刻保持卫生间的清洁。

8， 点菜服务，针对顾客需求，合理建议菜品搭配。

9， 要求服务员必需熟记顾客所消费的餐位，菜品，大致消费金额。

10， 注重服务小细节：提供热手巾，递烟灰缸，盛罢休机的套子，防止女士头发脱落的发夹，防止秋水模糊的擦镜布。

11， 10米迎客，3米开声。10米开始迎客颔首，微笑，3米开声：“欢迎光临： **********店”！

12， 微笑服务，微笑必露6颗牙齿。

13， 建立珍宝箱服务：一般的感冒药，腹泻药，创可贴，充电器等。

二 内部造就：

14， 每位服务员每天在本身的感动服务薄上，写下当天在为顾客服务所创造的让顾客感动的事件。

15， 每月评出感动之星，嘉奖。

16， 设置员工感动创意项目，采纳赐与感动创意奖。

17， 每个员工的生日，部门领导必需记住，并以一定的形式表示庆祝。

18， 部门领导时刻洞悉关注员工的心态变化，关注员工成长。

19， 在员工内部设置员工职业生活生计规划师，对问题员工及时举行心理调治，给与员工明确的职业生活生计规划。对于离职员工，或劝退员工，公司职业生活生计规划师举行沟通。

20， 公司内部定期向员工怙恃问好，并汇报员工的事情状况，建立员工怙恃银联卡，每月汇入每位员工收入的10%。

21， 建立员工感动基金会。

22， 每天店长15分钟例会：讲解企业规章制度，企业文化内涵，探讨如何改善服务，提高服务品质。

从海底捞打造感动服务的模块中，我们得出：感动服务必需源于两部分：一，服务的规范化操作，二，员工真正衷心的服务精神。

2.3餐饮企业的人材特质

餐饮行业的服务性质，决定了餐饮行业人材经后的成长趋势：高素质。从事服务行业，站在一个更高的角度去思考服务本身，服务是超指望的体验认识式消费，是一门系统工程：比如菜品的设计——将美、艺术引入涉及美学；菜品的味道——涉及化学、营养学，服务具备人性化——涉及管理学。单纯仅仅在一般的职责规模内的流程式服务，不会搏得消费者的极力认可，相对于顾客来说：超预期的体验认识，才是餐饮业所应该具备和提供的职业规模。从顾客的角度洞悉顾客消费心理，这是为顾客所需创造超预期服务的前提。从严酷意义上来说：这就决定了从事服务行业的人材必需是：高素质，高资历，多元化，为社会创造价值的群体。

由于封建意识的残留，决定了在目前的中国服务业本身的成见性。基于此，一般从事餐饮行业的在业人员，大大都都是文化水平和素质相对不高，并且大部分是被动性插手，缺失主观性的踊跃思考的群体。餐饮行业是一个密集型财产，不单单是需要大量的人力、物力，而更多需要的是高素质，多元化人材。相反在中国，从事服务行业的人材普遍资历和能力相对有限，思想醒悟不高，这就直接造成了餐饮行业会不断地遇见瓶颈，或者是餐饮企业只能风骚3-5年，便被慢慢被遗忘，直至总被雨打风吹去。因此，引进高素质，多元化人材是连锁餐饮必需常抓的一项事情。 2.4餐饮服务000企业内部管理

2.4.1内环境：企业形象由员工决定

直面服务，最直接接触顾客的便是服务员。要让服务员，提供最优质的服务，便是企业最主要必需完成的功课。

一对一，一对多的服务，直接由服务员完成。当开始提供服务的同时，不是服务员在服务顾客，而是全般企业在为顾客提供服务。全般企业的最终终结点，便是我们的服务员。服务员集公司为一身，直接代表了公司形象。

员工的一颦一笑，细化到每一个细节动作，便是企业的最终形象落实。北欧航空公司（SAS）上一任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论何等微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描写MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每

人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，整年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败，同样每天餐饮行业需要面对成千上万的顾客，每天都要欢迎差别层次，差别面孔的顾客。假使没有注意小细节，那么如何晋升在顾客心目中的形象，如何博得顾客带来的翻台率。从细节印象来说：不重视细节企业，不重视员工成长的企业，将会在逐渐成长的社会潮水中涌退。

2.5员工的尊严源自内部管理

总理在2010年的两会上，提出让民众生活得更有尊严。尊严是衡量一个生活状态的重要指标，同样作于餐饮行业的管理人员应当把管理酿成为服务，让员工首先从内部管理上获得尊严。服务的对接来源于管理，管理真正的手段是服务。当管理没有服务精神，服务就不是纯粹的等值服务。当管理成为一种服务，服务便会大于管理。服务之以是无处不在，受益于管理的服务无处不在。员工真正首先安享到服务才是意义上的管理，在充满安享意义上的氛围事情，服务便产生最大值——扭转服务的意识。

2.5.1管理者做员工的服务商

意识到终结点，便可以找出突破点，餐饮企业的突破口就是员工。管理者之为管理，不是去管理员工，而更多层面上应该为员工服务，是员工的服务商。管理人员服务于员工，服务人员复制管理人员的服务标准样式服务于顾客。服务是一门综合性科学，最重要做的便是人心。管理者没有对员工做好人心，员工便会对我们的顾客做不到称心，顾客就会对企业失去耐心。以心谈心，以心换心，由此及彼。

首先，管理者必需先放下高贵的体面。对待员工有服务精神，融入员工生活，相识员工迫切需要，关注员工职业成长。

第二，管理者必需做到职业培训师。华为集团任正非在人力管理方面强调，“猛将必源于卒伍，宰相必出于州郡”。管理者源于一线，真正通过自身的职业成长，做员工的职业导师。

当管理缺失服务，服务便会缺失。管理者往往在想尽一切办法，如何去约束和制裁员工；而往往忽略了对员工的良性服务。假使，多站在员工的立场去解决员工的问题，多站在员工的角度去分析问题，那么出台的管理手段不是制度，而只是一种契约。契约的精神在于：员工可以或许理解该怎么去做，员工懂得应该怎么去做，而不是员工迫于制度的威胁力不得不去做。从民主权利，人性上去入手，餐饮企业更多要做的便是释放人性，让更多服务更具尊严。

2.5.2构建合理有竞争力的薪酬体系

真正的落实员工有尊严，是构建具有合理竞争力的薪酬体系。把员工放在首位，才会给我们的顾客带来永远的熬头，也才会给股东带来永远的熬头。

从其中华英才网职业餐饮行业薪酬数值中，我们发明：事情年限对酒店餐饮在业人员的薪酬有较大的影响，往往在行业中事情了4年后，到达了一定的级别，人员的薪酬水平开始慢慢晋升，而不是跟岗位挂钩。大多餐饮企业没有一套薪酬规划和成长体系，从而导致餐饮行业员工大规模流失，成为餐饮企业最普遍的现象。

构建合理的薪酬体系可以从两个方面考核，一是技术方面，二是，管理方面。

一、一线岗位晋升路径：

1． 基层员工（星级员工指标）

2． 初级基层管理者（各部门领班类，管理晋升标的目的）

3． 中级基层管理者（各部门主管类，管理晋升标的目的）

4． 高级基层管理者（各部门司理类）

二、二线岗位晋升路径：

1．二线管理职能部门员工（此级有时会因为企业迅速成长或个人能力较高而被跨过或省略，使此类员工直接成为某一二线职能部门的管理者和领导者）

2．二线管理职能部门主管类

3．某一业务方面的主管总监或副总

三、三线技术方面晋升路径：

1.打荷类（A——B——C）

2.墩子类（A——B——C）

3.厨师类

炉头——品管——行政副主厨——行政主厨——产品研发专员——产品督导专员——产品副总监——产品总监——总司理（产品技术标的目的）

根据差别的岗位，领取差别的岗位工资，同时在成长标的目的上面可以走三条路线。

2.5.3企业文化构建

一个企业成长强大，离不开一个企业的魂。目前，在中国大大都餐饮企业缺失的是真正的企业文化。企业没有文化，就等于员工没有文化。文化是一个企业的根蒂根基，是紧紧锁住人材的核心。没有文化的企业，无法得以扩张，同样等于根基不深的树木，也无法得以长成参天大树。企业文化不只是单纯的企业内刊，更不是喊口号，而真正意义上是企业在对于员工成长的关怀，企业对于社会的责任，企业长期以来得以成长的核心思想，企业多年以来汇聚人材的核心力量。

企业文化具体细化。将企业内部发生的故事编成企业日志，制作成为企业文化风向标，树立典型，管理哲学。

组织丰富多彩的企业活动。企业运动会，企业旅游，企业拓展活动等。

组建企业的图书馆，提居高不下业员工的知识素养。

企业文化的构建，是一个漫长的过程，但是企业必须长抓不懈，抛弃一些不务实的手法，真正让员工感受到来自企业的温暖。

2.5.4 海底捞解决员工的回头忧患

海底捞火锅颠末十五年艰苦创事业，不断进取，团结打拼，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，成长成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专业人士和专业技术人员，成长成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。海底捞真正火的原因，解决了员工的回头忧患，让员工发挥踊跃主动性，从而让员工成为真正企业的主人。开办了海底捞私立学校，为企业员工解决子女入学问题，具有各种人性化的补贴：

住房帖贴：夫妻同在海氏同一地区事情，一方满半年在外租房安享120元/月补助，已婚店司理600元/月住房帖助。

怙恃补贴：分别在大堂司理级别和店司理级别岗位上事情满半年者，怙恃分别安享200元/月和800元/月的生活补贴。

保育补贴：店司理级别的小孩3岁以下随本人生活可以安享300元/月的保育费。

教育补贴：店司理级别的孩子从上幼儿园起每年有12000元/年的教育补贴。（资料来源于海底捞人力资源部）

3 餐饮连锁企业成长误区：

不是在寻求如何为顾客提供完美品质

而是在琢磨如何获取好处最大化

在日益竞争的行业中，企业需要获得生存，但是在生存得以满足，企业进入良性成长阶段往后，企业还在一味寻求好处最大化，这就违背了餐饮企业的服务本质。餐饮最大的功能在于提供优质服务，过分的寻求好处，会造成服务的变质，会阻碍企业的成长。陷入以销售为主的企业亦然，陷入疯狂扩张的企业亦然。伟大的企业属于专注，提供服务的企业，属于寻求过程完美的企业，属于不断造福社会的企业。

不是在为如何做好服务

而是在为如何做好管理

管理实务是服务。企业固然需要制定一系列的措施，形成规范性操作。假使管理不是至下而上，而是至上而下，必然缺失服务，造成制定的制度有专制性色彩，管理就是一种强制。假使从为提供员工的服务开始，达成的是契约式精神，完成的必然是员工衷心的去遵循，并自行实施。从人性的本质上看，没有任何一个人愿意被管理；从尊重的根蒂根基上看，契约式精神的条款，必然被遵从，因为每个人都需要尊重。管理学上的霍桑效应告诉我们，获得重视和关注可以或许提高员工的事情效率。企业管理杂乱，不是员工不听话，不是员工素质低下，而是管理者为员工提供的实质性服务缺失，是管理者没有做好员工的服务商。

4连锁餐饮企业内部管理标准样式思考

4.1创造公平平等的晋升平台

餐饮行业，一般留不住人材。当然薪酬是问题，最严重的还是企业缺少一整套的薪酬体系，缺少公平、平等的事情平台。由于餐饮行业自身的局限性，内部体制紊乱，加上老板自身素质方面的问题，无法做到一碗水端平，决策完全由主观因素决定员工的成长，缺少公平的企业，缺少的是判定胜负机制建立。在大部分企业，大大都员工基本上1-2年工资没有变动，岗位没有调换，简略的重复是成功，过分的简略重复就是浪费人力资源。老板没有设身处地考虑员工的成长，员工不成长，企业如何强大。岗位的设置很大程度，反映的是企业的晋升体系，突出的是员工的踊跃性。岗位设置过于单调，影响员工的寻求，让员工缺失进取心，造成人员流失。

4.2打造充满温馨和爱的事情氛围

薪资水平是一个企业留住人材的重要手段，但是拥有一个充满温馨和爱的事情氛围，会更吸引人材。

拥有爱的组织，最具战斗力，拥有温馨的团队，最具凝聚力。餐饮行业，由于服务的本质，更应该充满温馨，挥洒爱。不懂得爱，无法俘获顾客的心，因为从来不被企业爱过；没有被温暖浸泡，怎么会给顾客打造人性化感动。感动顾客以前感动本身，靠组织来给员工打造温暖，需要企业创造和谐而温暖的团队化氛围。

4.3 创建学习型团队：技术型 + 管理型

服务行业由于社会性突出，因此必需与时俱进，时刻注重员工的造就，关注员工的学习。技术型人材，不断举行培训，养成员工自我学习心态，逼员工成才，逼员工创新，通过精益化的学习，每天改善1%，每天前进一小步。管理型人材，注重沟通交流，引入其他行业的管理思维，形成企业的商学院学员。管理型人材引导企业文化，贯彻企业理念，管理型人材不成才，企业形同散沙。企业的成长源于员工的成长 构建员工培训学校（商学院）。技术系+管理系形成奇特的企业学院，实践证明：实战加真知，往往会形成奇特的企业学习氛围，强大的后备力量，引导企业朝着良性的标的目的成长。

陶然居餐饮集团在成长的过程中创建厨师培训学校，直接为企业输送和提供人材。由于厨师行业的特殊性，因此厨师人材的缺少成为当前餐饮企业成长的一大困难的问题，建立厨师培训学校可以规避这一软肋。

4.4员工心理职业中心 餐饮企业人材流失，往往在于缺少沟通。问题员工往往由于心理问题得不到解决，缺失关注，疏于引导，导致员工问题重重。长此以往形成了人材因行业改变甚微，导致全般行业人材素质偏低。建立员工心理职业中心的目的在于：

帮助员工理顺心理职业规划：一方面有利于保障员工心理健康，

一方面辅助员工完成自身的职业生活生计规划，有利于疏导问题，规避大部份不会出现的问题，从而提高事情效率，减低管理成本。

第三，确实有效的发挥企业文化在员工中的作用。

4.5餐饮连锁企业信息化系统的构建

经济日报指出：我国经济的持续快速增长直接带动了餐饮业的高速成长。自上世纪90年代以来，我国餐饮业已连续17年保持两位数的高速增长，餐饮企业从单体店面经营向连锁化、规模化经营标的目的成长。同一时期，餐饮信息化技术也走进了企业，晋升了企业的运营和管理水平。随着技术的不断前进，各类餐饮信息化产品的不断成熟、价格水平不断下降、培训和服务水平不断晋升，餐饮企业管理的各个环节如购、销、存、人、财、物，都将越来越离不开信息技术，信息技术将会成为餐饮企业核心竞争力的一个重要构成部分。

当前，哄骗现代的信息技术来提高餐饮企业的运作效率，减低运营成本，提高客户满意度和忠诚度，实现企业的竞争上风和持续成长成为大中型餐饮连锁企业的共识。

尽管如此，据有关机构调查，我国餐饮业中超过90％的企业没有信息化应用，行业的信息化水平处于最初的培育阶段。根据中国饭店协会的预先推测，在未来3年至5年内，信息技术与产品在我国餐饮业的应用将达到一个岑岭，市场容量可达2300亿元之巨。

信息化系统的构建，可以从源头避免管理问题出现大规模漏洞。

健全的IT系统还有效杜绝了餐饮企业最怵头的“跑冒滴漏”现象，减低了开店风险。很多店的管理者为了赚取更多的利润，经常少算成本、多算利润，总部要是不到店面去查抄，根本无法发明问题。现在，通过供应链系统与 门店管理系统的集成，系统会自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少、应该剩多少，清晰可查。

IT可以完成从采购到服务一体化的设置装备摆设，通清点数目值可以计数出菜品的走量情况，通过报表可以很清晰的看出单店的营业额，通过系统的构建，减少人力投资成本，达标化的目的。以小肥羊为例，原蒙牛集团副总裁卢文兵2004年加盟小肥羊，插手小肥羊事后，卢文兵入手于构建小肥羊的餐饮信息化管理系统，通过IT解决中餐难以标准化、规范化的矛盾，加强集团总部对各分店的管理和控制。正好也是这一年，成为了小肥羊的信息化元年，为小肥羊的上市融资奠定了坚实的根蒂根基。

5 结语：

连锁餐饮之以是做不大，做不强，或者只是昙花一现，终结点便是内部管理的杂乱。往往是问题出来了，才开始入手解决，往往是采取游击战术，或者是采取救火消防队，东一把，西一把；系统化内部管理不深入，深入了不彻底，最后形成的往往不是系统。要是形成了系统化的内部管理，具备现代工业化的管理思维，连锁餐饮企业的成长会迅速稳健得多。

参 考 文 献

[1]数值来源于中国烹饪协会、中国商业联合会

[2]叶茂中营销策划机构 《叶茂中谈餐饮策划》 叶茂中博客

[3] 李向东 . 100家！餐饮企业缺少“带头大哥” 中国经营报，2009-2-26

[4]郑昌江. 《餐饮企业管理》 中国轻工业出版社 2001年6月 第1版

[5]袁新宇 . 《巴国布衣中餐操作手册-厨政管理》四川大学出版社，2002年12月第1版

[6]俏江南企业先容 众里寻他千百度公司百科

[7]湘鄂情企业先容 湘鄂情官网

[8]依韶华等 我国旅游饭店业面对的问题及答对措施 《中国餐饮财产成长报告》（2009）

社会科学文献出版社 2009.6第1版

[9]谢定源 《中国饮食文化》 浙江大学出版社 2008年11月第1版

[10]席坤 《中国饮食》 时代文艺出版社 2009年 10月 第1版

[11]季鸿昆 《食在中国》山东画报出版社 2008年10月第1版