怎样在没有捷径的情况下做到想要规模,创始人必须关注哪五个领域?

最好的创始人 /CEO 肯定都想把公司做久做强。但这点不仅仅是一种希望，还是一种必要—尤其是在现在公司普遍维持私有化更久的情况下。

指望自己公司通过被收购而实现 “快速退出” 的 CEO 很难理解这点。对于那些从来都不用学习怎么去建设一家成熟的、治理得好的公司（这样的公司有可持续的销售、营销、人力、favorite、客户支持、会计、财务的同时不会失去紧迫感）的 CEO 和顾问来说尤其困难。他们 “只” 需要做出一款成功的产品，跟大公司合并，然后让别人关心剩下的事情就好了。

对于今天的创始人 /CEO 来说，这既是坏消息也是好消息。好消息是：你有了更大的机会去建设一家长久的、具有根本重要性的技术公司，这样的机会是前所未有的。坏消息是：要想实现这点，你必须发展—无论是个人上还是职业上都要提升到从未经历过的更高水平。要想实现这一点，意味着你必须致力于建设一家自己能一路走下去的公司。

下面我打算分享一下我一路走来学到的东西。我在做 SuccessFactors 的时候，我们经常会说 “我们在打造像蓝波球场那样的公司”（威斯康辛州格林湾的蓝波球场是 NFL 绿湾包装工队的主场，在 Vince Lombardi 教练的带领下，这支球队以能获得连胜以及赢得关键场次胜利的能力著称，哪怕是在最恶劣的暴雪情况下他们也能赢得比赛，因为这支队伍在建设的时候就已经针对恶劣的天气条件进行了针对性的训练）。当你着眼于长远而不是迅速退出来建设时，情况很快就很明朗，你得做出非常不同的决定，从招聘到文化乃至于如何对待销售和客户，每一个层面的决策都很不一样。你需要用 “从长期来看它是否也有利于加强我们” 来测试每一个显然是有利于马上出结果的决定。

成功的公司是买来的不是卖掉的

哪怕你的公司最终还是被收购了，但把公司做好仍然是为了拿到好价钱你所能做的最好的事情。我们在协商用当时收入的 11 倍（当时是 10年 来乘数最高的时候）卖掉 SuccessFactors 时，如果我们不满意开出的估值或者协商进展的话，我们知道自己可以终止谈判然后继续做我们的公司。这一点不骗你，也骗不了。因为好公司是买来的，不是卖掉的。就像一条狗能感觉到恐惧一样，如果你打算卖掉自己公司，任何有经验的并购团队都能在一英里以外嗅到，其后果是价格会被压低。如果你不打算卖，并且因为公司建设得好并能应对 “坏天气” 而具备保持独立的能力，你就能坚持得比收购者更久，而公司的价值也会涨到你认为它应有的价值。

那怎样在没有捷径的情况下做到这样的规模呢？作为开始，我认为起码有 5 个领域是创始人必须关注的：

学习如何快速学习

建立能让公司度过好坏时光的文化

组建真正的董事会……并且用好它

形成合适的开会节奏

除掉心魔

1、学习如何快速学习

公司发展越快，你面临不知道怎么当 CEO 的局面就越快。而且这种局面并不会随时间转移而得到改善：挑战只会越来越大，并且不断出现。由于许多有大想法的创始人几乎都没有做大公司的经验，下面我愿意提供一些我的想法。

树立永远要积极求助的心态

这里的求助不是说滥了的自助。而是要你每天醒来都要问问自己：“我不知道哪些东西，谁可以教我？” 然后去找顾问、董事会成员、高管、员工、教练、客户或者任何具备你所需知识的人。这个听起来简单易行，但大多数创始人却回避这么做，因为这会让他们感觉不安全。

当你感觉自己这辈子什么事情都很擅长，并且实际上你创办自己公司的部分驱动正源于此时，也就意味着你想按照自己的世界观去做事—所以去求人会让你觉得不自然。但是如果你想学快一点的话，你必须将你的恐惧和自负抛到一边。用正常的速度边做边学会让你和你的公司付出代价。

要知道你不能像原来做小公司那样经营大公司

管理大公司的乐趣没有做一个 10 人的小公司那么多，这种规模下一个茶水间就能装下整个公司而且大家互相都知道别人在干什么，但是 1000 人的公司就不一样了。

刚开始的时候运营一家上规模的公司感觉是很陌生很生疏的，但这也是值得专注的原因所在。而且其中还会有各种乐趣，管理千人的公司有很多事情是你在经营小公司的时候永远都不会遇到的。不过这当中也会有很多烦人但有时必不可少的事情要干。要接受你必须拥抱运营大公司所需的体系、人以及流程这一事实而不是抗拒。这一步是你让 1000 人都达成共识并且激励他们的必须。

最糟的做法是像管小公司那样管大公司—这么做可能会让你感觉良好并且勾起你的怀旧情绪，但事实上那些你任何有趣的事情会让企业的每个人都苦不堪言。

经常分享并征求系统性的、明确的反馈

我在 SuccessFactors 培养自己的 CEO 技能时，从我的顾问兼知己 Jack Welch 那里学到了一件事，这件事跟绩效管理有关，乍一看是有违直觉的。他说人力是公司最重要的角色，因为不像向后看的 CEO，有力的人力 VP 是向前看的！Jack 说，有人被炒鱿鱼对你或者对方来说永远都不应该是个意外。

能够发展的组织是懂得学习的组织。创建世界级的学习组织意味着要建立一个沟通框架，让经理和员工彼此都能给予对方清晰的反馈，让对方知道自己做错了什么，什么地方需要改进，需要如何发展等。这不仅是你欠他们的，同时也值得你在这方面花上时间和精力，因为这样公司才能扩张（光有和睦共处还不行）。当然，这么做往往是痛苦的，可能你会宁愿做别的事情，而且这样的交谈并不容易—不过幸运的是有很多在线 web 系统可以帮助减轻这种痛苦。这些系统还可以生成强大的数据，这些数据可以用来重塑组织结构图，接班人计划以及报酬安排等。这是你作为一个组织能够产生的最有趣的 “大数据” 之一；如果数据分析及举措得当的话，你的管理会议会变得有效得多。

顺便说一句，CEO 也应该跟董事会执行这一反馈流程。

2、找个教练

除了董事会和顾问以外，管理 / 领导力教练可以为 CEO 讨论挑战、困惑或怀疑提供了一个准正式但同时也是安全的场所。尽管教练的费用由公司出，但教练本人在公司并没有 “正式” 的角色和汇报关系。这么做只是为了强化一种定期的、一致的会议机制（就像董事会一样），让 CEO 有个靠山的同时仍能对他们的表现保持独立思考。

比方说，教练往往会收集董事会成员以及你的下属的匿名意见，首先对你进行一次 360°的评价。这个一般会成为个人与职业发展的一个很好的催化剂，帮助你提升到新的层次。所以我们会建议所有的 CEO 都要尽早找一位教练。有人甚至说这是 “工作” 疗法的一种形式（如果你的反应是嗤之以鼻的话，那你得马上找一位—这个举动表明你比任何人都需要）。我介绍的教练里面从来都没有人被 CEO 炒的，事实上还非常受欢迎。

（尽早）招懂亟需的领域知识的人

大多数技术创始人对销售、营销、法律、财务、人力等关键公司职能的了解并不够。当然这些人都很聪明，可以一学就会，但问题是他们根本没有那么多的时间。自学完所有这些东西意味着你放慢脚步让竞争对手追上你，甚至可能会失去公司。相对于这些事情，他们把时间精力马上投入到能发挥整体效能以及发展公司所需的领导力、组织架构、洞察里、速度和能力上要重要得多。

因此，无论你是否技术创始人都必须打造一支世界级的执行团队。因为这意味着要引入知道做你不知道做的事情的人，你可能会感到恐惧，这种恐惧在你的联合创始人和早期招聘员工跟你说一些新招进来的人 “跟我们的文化不适应” 之类的问题时可能还会被放大。尤其是新招的人并没有你们之前那样有那么紧密的关系。这种情况部分来看的确如此：有些人会符合你们的文化，有些则未必，但不管怎样都是好事情，因为这可以推动多样性。（注：可参见如何招聘？）

部分是出于控制。大多数创始人 CEO 想要完全的控制，因为正是这样自己才走到今天的，而且他们对自己和想要完成的工作的要求都很高。他们不能确定如果把控制交给别人的话能不能达到自己的要求，导致他们会有 “我还不如自己干。” 的想法。这一点可以理解，我也相信有很多伟大的事情来自这种直觉，但是你不可能在缺乏帮助和交出部分权利的情况下做出一家可以持续的公司。所以你必须做出选择。

不要任人唯亲，别害怕招不同的人

我在创业时的另一大感情障碍是一直认为只有从内部提拔公司才不会失去灵魂，我们的根才能保持，因为早期一起打拼的人才具有这种素质。不过这样势必会得出 “所有提交简历的新人都不会理解我们的公司和文化。” 我有没有招错过？有。但是我也遇到过早期员工破坏了公司价值并且在一个位置呆得太久的情况。有时候因为领导问题导致 10x 工程师的出走就太悲哀了。

这个问题要从 3 个层面解读：

首先，在你还没见过最好的是什么样子的之前，你怎么知道要招什么样的人？最好的办法就是见很多的面试者，形成框架，然后迅速测试。

其次，大多数简历很好但却搞砸的人往往只是因为没有能够很好地融入公司。这种情况下你必须让组织吸收新成员。不过，如果对方就是没有办法融入的话你就得快刀斩乱麻。

第三，招人不要 “凭观感”。首先确定你要的是什么，那些出身名校在名企干过有着出色履历的人往往不是你想要的人。如果你找到一位很出色经验很丰富的人但自己还是害怕招进来的话，问问你自己怕什么。大多数情况下都是因为你害怕改变。

年龄、文化、学校、背景这些东西对我来说已经通通没有意义了，这些只会导致多样性的丧失。你要全力以赴把各种最聪明、最有职业道德、最愿意为你的使命奋斗的人组合到一起，寻找和招聘真正的领域专家就是你的任务之一。

2、建设可让公司度过好时光和坏时光的文化

公司的文化来自 CEO。这不能授权，但也不能无视。

文化是你作为 CEO 要做的最重要的一件事。文化不是你真心认为或者希望公司成为的样子，你的员工永远不会接受这种东西。如果你不定义好做业务的方式、员工的行为方式、员工之间以及与客户的相处之道，反过来它们会替你定义。这种办法的问题是它属于一种 “众包”，没有管理的文化会导致最小公约数的产生。

你要像保护市场份额和产品体验一样定义好公司文化。正如 AirBNB CEO 兼联合创始人 Brian Chesky 所说那样，公司到了一定规模之后未必就会把文化搞砸。文化不一定要去捍卫……还可以去建设。尤其是如果你像 Chesky 那样—“充满激情地做某件事情的共同方式” 去定义和实施文化的话。

确立有意义且容易引起共鸣的价值观

似乎把价值观写下来是很差劲的做法。并不是。写得好并不容易，需要表达清楚有指导意义。我在写下价值观并放到墙上时遇到的最有趣的挑战是，有人就此发表评论说 “我在上一家公司时价值观都没人看，那玩意儿太糟糕了，简直就是个笑话。” 好吧，那就不要写没人关心也记不住的价值观。如果你自己都没有办法记住或者复述那些价值观，重新写过吧。如果你写出来的价值观企业味道太浓，相互之间没有联系，用平实的语言再改！可以给价值观补充一点乐趣，但是必须引起共鸣，这是一件很严肃的事情。

我们在 SuccessFactors 的第一价值观是 “尊重个人，不要混蛋（Assholes）。” 不过随着公司壮大，一些全球最大型的公司成为了我们的客户，这种表达方式让他们感到不适。出于对这些客户的尊重我们把 assholes 换成了 jerks（蠢货）。

价值观不仅对组织和每次的新招聘必不可少，很多时候在困难情况下我都会看看我们的价值观来寻求指导。它们已经经受住了时间的考验。

价值观的例子

尽管文化必须出自你的手，以下就是我建设 Success Factors 时发现的一些有用的例子……

持续改进

如果不知道错在哪里的话你怎么去改正错误？你可以把听到和分享（乍看之下是痛苦的）坏消息当成值得奖励的好事来做。每一家公司都会犯错，但每次有人告诉这一点时，公司都能够在改正错误中变得更好一点。这就是丰田最著名的持续改进概念。

给这种对完美的不懈追求赋予了一个名字之后一切都变得释然：无论我们的同事如何努力，无论工作完成得多么出色，我们都可以在寻找更好的方式时问 “还有什么可以改进的？” 并且不会伤害到对方的感受。总是变得更好，每次公司为客户做得更多时都会让我们感到兴奋。直到现在，我仍然认为这一文化价值观是 SuccessFactors 表现比竞争对手和大多数上市公司出色的原因之一。

感恩与尊重

对所有共事者（投资者、客户、合作伙伴等）心怀一颗真正的感恩之心的公司几乎永远都会是一家伟大的公司，也会成为一个工作的好地方。说实话，做颠覆性技术的公司要想找到要感激的人并不难。要教育你的公司学会重视和尊重共事的人。

当然，尊重客户也很重要。每个人在思想上都知道，如果客户不能取得成功，自己的生意也会失败。但是在实践上他们有没有把这作为文化的一部分呢？有很多企业的做法是把员工第一作为关怀客户的前提。但应该先考虑谁呢？关键在于客户和员工是一切事情的核心，这两者照顾得不好的话，你就会忘了基业长青的初衷。

仁慈与谦卑

我创业最大的收获是学会做人。明白了要大胆展现自身的缺陷，开诚布公地对待它们，并且真诚地与同事沟通。

另外我还想补充一点：永远都要记住，你的感受的目的是服务他人而不是你的自负。就像我一位跆拳道世界冠军朋友说过那样：“我敢保证无论你有多成功，总会有人踢你屁股。” 虽然我敬仰的商业领袖都是充满自信藐视常规的，但对于自己的成功和在更大世界扮演的角色他们大都很谦虚。

3、组建真正的董事会……并且用好它

显然许多创业者都希望用新的方式去做事情，所以很容易会吧董事会视为必要的官僚主义之恶。但事实上，你的董事会是保护你免于自欺欺人、破产甚至入狱的最后一道防线。你个人越膨胀，董事会很可能就越弱，让其轻易突破那道防线。所以，要建立一个真正的董事会。以下是一些办法。

尽早扩大董事会

保持你的创业公司小规模是很舒服的。通常这样的公司董事会仅包括 VC 和创始人。但这是不好的。回到前面我说的快速学习这条经验，快速学习最好的办法之一就是把你可以从中学到东西的人请进董事会里面。我最近主持了一个讨论会，参加的是 3 个来自不同行业的的不同 CEO，每一家最近都做成了 10 亿美元以上的销售业绩，而且他们在自己创业的第 1、2、3年 都增加了非 VC 的董事成员。我强烈建议你们也这么做。一些 VC 不喜欢这样，但你必须尽早地、小心地扩大董事会。

遴选条件应该是那些真正关心公司且希望帮助 CEO 和公司的人，但同时也是 100%独立的（独董）。在公司达到 1000 万美元规模前的早期吸收 1-2 位外部董事，然后在超过千万销售规模后再增加 3-4 名。我自己选外部董事的条件是个人或者在之前生意上不认识的人。有些人后来成为了我的朋友，但开始大家都不认识。

“外部” 董事的作用除了拓展 CEO 的视野并且挑战董事会的其他人（“局内人”）以外，还可以展示新的战略角度给公司看。许多公司等到准备上市了才由于有要求而匆忙去做这件事。在 SuccessFactors，董事会让我们表现专业了很多，并且帮助我们做好了大量必要的架构和控制。更重要的是他们非常不同的视角帮助我们更上一层楼，他们提供的输入是我们一些最重要事情的灵感来源。

董事会要有纪律

当一位 CEO 问我可不可以为了得到更好的结果而更改董事会的时间时，在我看来这是一个危险信号。

我不建议任何人出于任何理由取消董事会议，除非遇到个人紧急情况。不管对于任何规模的公司来说，董事会议都是 CEO 和管理层及时了解企业状况的必要手段。这不仅仅是一次考试，董事还可以帮助你思考遇到的最大挑战并找出应对方案。

数据真实董事会才务实

为董事会提供的数据和指标都是从财务开始的：收入、增长、毛利、利润等。数据必须按年同比，把执行跟计划比。CEO 犯的最大错误之一是随着业务改变而不断改变这一数字，这么做是可以的，但是如果没有随时间注意而展示出连续性并且解释改变的原因的话就不好了。如果至少在开会前提前 3 天提交数据的话，这些数据的作用会强 20 倍。因为到最后一分钟业务都会随时变化所以挑战总是存在的，但让董事会成员预先得到这些材料远好过最后一分钟的变更。

最后，除了财务数据以外，你还应该讨论文化建设和人员的离职情况，要分析属于自愿还是被迫，按部门、性别、地理分布等归类。你用来对照额基准线和趋势线越长，大家可以获得对企业的洞见就越多。这在你增加产品线以及分支机构时会特别重要。SuccessFactors 的产品售往 150 多个国家，通过对照销售变化情况让我们能够了解市场的吸引力如何。

给董事呈现更多的东西

你应该确保每一个重要职能每年至少要向董事会进行一次深入汇报。

这不仅有助于董事看到和 “感受” 到你花了大部分时间相处的团队的品质如何，他们还能够帮助你评估和分享他们看到的优缺点和机会。诚然，他们永远都不会像你那样了解你的团队，但是有时候不识庐山真面目，只缘身在此山中，旁观者可以为你呈现不同的视角。

开 CEO 在场 / 不在场的闭门会

我第一次两场不同的闭门会经历（董事会议，一场没有管理团队在场，另一场则没有 CEO 在场）就让我很震惊。第一场的时候董事问你团队情况以及你问对方董事会议进展情况就比较安全。而第二场则让董事们对你充满信心，因为你让他们可以自由讨论，不用担心伤害任何人的感受，并且有机会在不受 CEO 打断的情况下发言。

所有这些都保证了开诚布公、处理业务的真正问题的董事会氛围。

4、把握合适的开会节奏

开会总是糟糕的。大公司在开会的时候竞争对手则在用实实在在的做事来打脸，我是第一个这么说的人。要干掉会议文化的说法已经很多。这些说法当中很多是有用的—不必要的会议当然不必开，但我要告诉你的是也应该拥抱会议。尤其是与可帮助告诉扩张的关键利益攸关者（董事、客户等）的例会。

与董事的 1 对 1 会议

其实你可以在董事会以外跟董事会面！但我不相信事先跟他们见面去 “预售”、“警告” 或者 “达成共识” 可以奏效（除非是一些特别敏感会导致董事会失控的话题）。如果事先都可以搞定的话还用开董事会吗？

如果你找到了合适的董事会成员，你会愿意告诉他们企业的进展情况让后让对方挑战你。这不仅让你可以更加敏锐，还可以帮助你更快地调整错误的航线。

管理会议

如果你只想开发或者销售产品等等的话，开管理会议就很令人沮丧。

所以不要进度通报会，相反要注定一些对公司存亡至关重要的主题或者专注于改进会上的坏消息。你还会发现自己的领导总是乐于听到你对公司发展和问题的感想和观点。他们会感受到大家的心联系在一起，并且会把这些消息告诉其他团队成员。

我们在 SuccessFactors 开的管理会议是从回顾汇总的（异常的）核心指标开始的。然后我会把大部分的内容放到讨论客户成功、续约以及净推荐值上面，因为对于我来说，这些是产品问题、市场颠覆、销售挑战、士气等其他一切东西的具体折射。

与下级 1 对 1 谈话，不要水平管理：多听少说

更重要的是，这一条似乎很官僚并且耗时，因为 “这帮人我始终都见着并且在讨论重要的事情。” 但这样做不仅仅是为你—也是为了对方。俗话说 “人生来就有 2 个耳朵却只有一个嘴巴”，我认识的最好的经理大部分时间都花在跟下属 1 对 1 的见面上，为的是听听他们的想法和问题，而不是训话。

换个角度来说，告诉你的直接汇报你想跟他们的领导单独呆在一起是对你的运营企业能力的一次很好的洞察。在开放、诚实的文化里，你的主管应该要为你直接跟他们的团队交谈感到自豪。如果他们职能建设得很好的话，他们的下属往往会表现出很支持的态度。

定期与客户沟通

文化对客户的影响跟对员工的影响一样大。在我做 SuccessFactors 的这 10 多年的时间里，最强大最令人吃惊的数据却来自跟客户的面对面交流。

哪怕你位于（衡量执行能力与产品优势的）Gartner 魔力象限的顶部，你的客户也能为你提供新鲜的洞见。但你必须问得真诚并且虚心倾听和学习。这类洞见我永远都不会听累，因为这些意见只会让我们变得更强大。在形成了开放对待客户意见的文化之后，你会真心渴望得到客户对我们有待改进的地方的真诚反馈。我们把这当作礼物看待。

5、去除心魔，保留灵魂

如果你足够幸运想到了一个大规模颠覆市场的创意，靠着相信别人所不相信、把握没人敢冒险的机会一路走到了现在的话，为什么要停下来呢？因为这会让你和你的公司付出代价。我从来都不想扼杀这种意志力或者创业者自身信念的力量。但是有些东西还是要注意，要避免你的想法成为自己最糟糕的敌人，这样你和你的公司才能发挥所有的潜能。

不要自欺欺人

你自己可以把公司讲得天花乱坠，因为没人比你更了解自己的公司。但因为你最了解自己公司并不意味着你就可以自欺欺人。一个要留意的重大信号是你看到一度有效的事情现在有很多迹象表明已经失效了。

由于还没有找到替代的路径，并且任何你想到的办法似乎都令人生畏的话，那种 “心魔” 往往会让人不敢果断止损然后另外想办法。从产品到销售，任何部门都可能出现这种情况。

为了保持诚实，要利用你的指标、KPI、预测以及结果来经常进行现状核查。如果创始人想要衡量的东西经常变的话，那往往是因为他们还没有找到真正的问题所在。不过也有例外：比如业务可能的确已经发生了变化，导致旧的 KPI 不能反映现实。但这种情况在成功的公司里面不太会遇到，而且大多数指标，像新的后期阶段销售拓展情况、客户采用情况、交易规模中值、真实的盈亏情况、净新增销售增长率等等指标是永远都不会过时的。数据就是最有力的证据之一。

成也萧何败也萧何

成功创业者具备的 “意志力” 品格—顽强、愿意藐视常规、相信不可能，做没人相信可以完成的事，相信自己的愿景而不是 “专家” 意见，这些都是一开始让你走向成功的要素。这是你的公司打响头炮、获得第一手媒体报道并且吸引媒体、VC 以及人才主要的关键。

所以我永远都不会说你不应该相信自己的直觉。实际上，在扩张的时候当大多数 CEO 怀疑自己的直觉时你反而应该相信他们。但是……，如果你没有学会去不断收集对你思考的挑战，不学会倾听别人意见，然后测试学到的东西的话，你就没办法建设出蓝波球场那样经受得住风雨考验的公司。

外面那些你最尊敬的公司达到今日的成就，靠的是不断扑灭自己的想法，对其进行相关的压力测试—无论是苹果、Amazon、迪斯尼还是 Google、Facebook 都是如此。这需要建设许多基础设施和流程，同时还要小心地保持创业精神并且记住当初的使命。

如果说读完这篇文章你只能记住一件事的话，那就是让你走向成功的心态也可能导致你失败，如果你不努力工作的话。成功的路上没有捷径可走。

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