酒店管理人资酒店管理者应重视提高员工素质(叶予舜)

酒店管理人资 酒店管理者应重视提高员工素质

酒店的管理者应重视提高员工素质，将员工培训作为一项长期的工作深入开展下去并将其落到实处，使之与酒店的其他发展战略相配合相呼应，才能使酒店从容面对激烈的竞争与挑战。本文分析了员工培训对酒店发展的现实指导意义，针对培训过程中存在的问题提出了相应的改进策略与建议。

一、 员工培训的意义

酒店的员工培训是指酒店为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为以利于提高员工的绩效以及员工对酒店目标的贡献和酒店所做的有计划的、有系统的各种努力。培训是人力资源管理的重要组成部分,是维持整个组织有效运转的必要手段。及时地、连续地、有计划地培训和开发组织内部的人力资源,是保持和增进组织活力的可行、有效的途径。特别是在当前严峻的经济形势下，酒店要求得生存和发展就要因时而变及时调整，因此员工培训在此时更有其迫切性和必要性。英国企业研究论坛主管安德鲁〃兰伯特（Andrew Lambert） 指出：“特别是在经济困难时期，那些能够生存下来的酒店，最关键的特征就是：它们懂得持续投资公司的核心能力，其中最重要的就是员工培训和发展。”因此，

从战略高度重视员工培训，对酒店人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。

（一） 员工培训是建立学习型组织的最佳手段。所谓学习型组织是

指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的扁平的可持续发展的组织。酒店要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能充分激发员工活力的人才培训机制。学习型组织理论认为，酒店应通过不断学习和创造来提高效率；在新经济背景下的酒店要实现可持续发展，必须增强酒店的整体能力，提高整体素质。酒店只有发展成为学习型组织,才能保证有源源不断的创新出现,才能具备快速应变的能力。

（二） 员工培训是提高组织效率和增强酒店竞争力的的有效途径。

所谓组织效率就是一定时间组织成功完成目标的数量与质量。导致酒店组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自酒店外部的环境因素，一是源自酒店内部的管理因素。两种因素相互作用相互影响最终决定了企业的组织效率。内部因素的改善可以在短时间实现组织效益的提升。而内部因素有包括组织结构，工具因素，业务流程，组织文化和员工因素等诸多方面。

但这诸多因素的载体是人，是酒店的员工。因此对员工进行培训是提高组织效率的基础和必然。组织效率的提高必须通过全员参与才能实现，通过培训员工的个人素质、工作能力、业务能力得到提高，对酒店的各项规章制度和业务流程加深了了解；对组织文化的了解进一步深入进而对组织的认同感和归属感不断得到增强。在这种情势下，每个员工工作效率大幅提高的同时组织效率自然提高。试想酒店员工素质提高之后，企业的技术开发、产品的生产制造与销售、酒店的内部管理不断进步，这样一来难道竞争力不会随之得到增强吗？

（三） 培训是激励与调动员工工作积极性的重要措施。员工培训是

酒店发展的必由之路，也是酒店管理过程中常见的激励措施。例如选派工作业绩出色的员工外出培训参观学习；鼓励员工利用业余时间根据自身情况进行针对性的自我完善与学习。当其学习水平达到一定程度并通过考试，取得国家承认的某种资质证书后，报销其相关费用。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

（四） 重视员工培训有助于酒店搞好人才队伍建设，加强人才储备。

通过对员工的培训和人力资源的管理，可以发现不同年龄段和不同专业领域的优秀员工。作为管理者，要以此为契机，认识到充分提高员工的工作技能和个人的综合素质，最大程度的调动员工工作的积极性与创造性、深度挖掘员工的潜能是非常之必要的。为什么这样说呢？只有这样才能将酒店的人力资源管理好，才能建设一支专业的人才队伍，以适应酒店在不同阶段的发展需要，为酒店的后续发展夯实基础。

二、 酒店员工培训普遍存在的问题

（一） 对酒店员工培训的认识不够全面。具体表现有两种思潮：一

是不重视培训。造成这种局面的原因有很多，有的是怕员工通过培训提高能力后溜之大吉。自己花钱为别人作了嫁衣，浪费了酒店的人力、物力、财力；有的是认为酒店发展没有出现明显的问题，而且员工素质尚可，无须培训；有的是觉得培训成本高，酒店支付能力薄弱，不便培训，除非酒店出了问题才做培训。二是过分强调培训，将培训看作是解决问题的灵丹妙药。每当酒店在生产、销售或是营销领域出现问题后，不做自查，就盲目培训，有病乱投医，结果是培训效果也不理想。员工培训是一项长期而细致的工作，对酒店的发展与人才培养有重要

的现实指导意义，因此对员工培训的认识要客观而全面。

（二） 培训缺乏依据，培训的实效性差。这主要表现在：

1. 酒店对自己的员工进行培训往往并没有具体的依据，甚至

有时候是跟风而动，当竞争对手或是业内同行对所属员工

进行培训后，本酒店步其后尘，选送本酒店员工进行培训。

2. 酒店都会对员工进行岗位培训, 但许多酒店都忽略了对

岗位工作说明书和工作规范的要求，没有具体指出受训人

员急需增强和补充加强那些方面的知识与技能，没有详尽

的工作说明书和工作规范表,这使得岗位培训失去了依据。

3. 作为培训机构来讲，由于自身的教学能力不足，或是一份

培训计划服务工作性质相同的多家酒店；或是一份计划针

对一家酒店服务，但由于被训酒店的培训内容与培训目标

没有明确的诉求，而使培训工作失去了必要的教学依据。

由于培训缺乏依据，教员教什么,学员学什么,学员没有对

培训与学习的内容进行选择权力,中国教育的单向选择特

点在酒店员工培训中也经常表现出来。讲的内容在企业生

产与管理中用不到，用到的内容在酒店经营与管理中却涉

及不到或涉及甚少，因而造成培训的实效性差。

（三） 强调对员工知识技能的培训，忽略了员工人格修养的塑造。

重视技能培训能提高员工的操作能力，使之更好的服务于生产建设，这是无可厚非的。但是不能过了火候，将培训的重点全部放到生产效率的提高和生产技能的改进方面。应该知道，如果员工没有很好的人品修养和思想道德，实际上对酒店的发展是一件非常不利的事情。员工的精神风貌，为人处世的方法，待人接物的态度实际是酒店文化的缩影与再现，会渗透到生产、销售、研发等各个领域，这会在很大程度上影响酒店的发展。先修身，再立世是我国的千年教育古训，在进行酒店员工培训的过程中也最好以此为鉴。

（四） 轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重

要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。在现实工作中,有些酒店重视培训,但却忽视了培训的后期评估和监督,使员工感觉学而无用。也有些酒店的培训评估仅仅是对培训内容的考核,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。还有些酒店缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统。

三、 酒店员工培训的改进建议

（一） 端正态度，全面认识培训。应该认识到培训是全员的、长期

的、具有目标性和时效性的一项工作；培训是企业的一项基本而必要的工作，但并非是解决酒店问题的的万能钥匙。管理者应该根据酒店的实际情况分期、逐批、有重点地进行员工培训，建立起自己的人才库和培养机制,为酒店的可持续发展做好充分准备。特别是当酒店遇到问题时，更是要找清症结所在，建立预警机制，利用培训进行问题的纠正和新观念与方法和技术的灌输，避免类似问题再度出现。因此,酒店管理者必须树立新的人才队伍培养观，不把培训当福利，不把培训当“药”吃，不以经费不足当借口。而是有计划有步骤的在酒店内部开展各类培训，并将其经常化、制度化，这样才能为酒店的发展提供保障。

（二） 做好培训需求分析，提高培训实效。培训需求分析体现在三

个层次上:一是战略层次。二是工作层次。三是员工个体层次。不同酒店要在搞清本酒店在那个层次上出现问题后再对酒店的培训需求进行分析，具体步骤如下：第一、查找绩效差距；第

二、分析绩效差距的原因；第三、设计解决方案；第四、设计简单科学的分析工具；第五、战略分析。科学陈述培训目标须明确以下几个问题：我们应该实施培训吗? 为什么要实施培训?

目前酒店最需要的培训需求是什么? 培训能为酒店带来哪方面的价值增加?作为培训机构来说，要科学规划培训内容，采取相应的培训方法。首先，通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工设计不同的培训内容。其次，科学地选择受训者。要选择好受训员工，必须进行人员分析。即将员工目前的实际工作能力与酒店工作所要求的理想标准作比较，分析并找出两者存在的差距，根据差距及原因，选择受训对象，让员工做好接受培训的预备。最后，选择好的培训讲师，利用科学的理论结合酒店的实际为酒店的员工培训做有的放矢的服务。

（三） 注重对员工综合素质方面的培养。员工培训的另一个重要目

的就是要通过酒店文化培训提高员工对酒店的认同和责任感,使具有不同价值观、信念、工作作风的人,按照酒店发展要求形成统一、团结、和谐的工作集体,进而提高员工及整个酒店的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工产生了对组织强烈的认同和归属意识之后,他们的能力和潜能才能得到真正而充分的发挥。注重酒店精神和道德教育, 是战后日本经济得以快速增长的重要因素之一。因此,对员工不断地进行酒店文化培训是很有必要的,也是具有现实意义的。

（四） 建立有效的培训评估体系。培训效果的评估,是指酒店在组织

培训之后,采用一定的形式,把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次———反应层、学习层、行为层、效果层。反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法; 学习层评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度;行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响，可以说,这是考查培训效果的最重要的指标。这项工作可以在培训结束后的一段时间,由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后的差别,判断他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。效果层的评估是判断培训是否对酒店经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量,如销售量、生产率、员工流动率、质量以及酒店对客户的服务等，通过对这样一些组织指针的分析,酒店就能够了解培训带来的收益,从而确定培训对组织整体的贡献。