SMART原则和激励理论

所谓SMART原则，即是：

1. 目标必须是具体的（Specific）

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

一、马斯洛需求层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

二、麦格雷戈的XY理论

他的理论分两部分，即X 理论和Y 理论：

> X 理论

McGregor’s X Theory认为，通常来说，只要员工有机会在工作时间内不工作，那么他们就不想工作，只要有可能他们就会逃避为公司付出努力去工作。所有的活动都是基于他们自己的意愿，宁愿懒散也不想为其他人作出一点付出。

因为X 理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动，那么我们必须规划工作并且激励我们的员工，所有要完成的工作，必须被很好清晰地分配给每一个人员工个人。虽然这样，许多员工还是需要督促和更多的指导以及更多的控制，以至于他们能够在工作上投入足够的精力。为了他们能够努力工作，我们会提供给他们奖励，但是还是会有一些员工仍然不愿意持之以恒的努力工作。许多人接受了奖励以后，仍然抱怨他们需要更多的奖励并且仍然不会全身心去工作。公司不得不采取更多的检查、指导和批评，有时候甚至需要惩罚。如果管理者稍有松懈，就会有情况发生。

X 理论认为，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿意承担责任并且他们会尽力避免承担工作中的责任，他们没有一点雄心抱负，只是想象一个安逸稳定的工作环境。因此在这种环境下，管理者必须时刻注意管理员工，分配工作到个人，安排每一员工的每一段时间的工作，并且员工没有很强的紧迫感。

针对X 理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。

> Y 理论

Y 理论认为，员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。

员工除了依靠外部的控制、督促和惩罚，还有另一种方法激励员工努力完成工作。如果员工愿意完成他的工作，他们会在完成公司的目标活动中自己指导自己、自己鼓励和控制自己。他们的目标会补充公司的目标，并且对他们的委任就像给他们的工作予以内在的一种奖励一样，而不需要外在的奖励或者惩罚。

Y 理论的管理者认识到学习对员工的影响，如果管理者给员工的一个适当的环境，员工会自动去接受并且勇于承担工作中的责任。

在解决组织问题的时候，培养员工的想象力、灵活性和创新能力能够广泛应用在发展生产力上。现在的公司里，一般员工的潜在智能只被开发了一小部分，他们还能够承担并且完成更加复杂的任务和工作。

Y 理论的思想认为，员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量，因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。

以上是McGregor理论中的X 理论和Y 理论，两个理论各有自己的长处和不足的地方，X 理论虽然可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作；Y 理论可以激发主动性，但对于团队成员把握工作原则而言又有其缺陷。因此在一个项目团队中，我们不能简单地定论，说项目团队适合X 理论或Y 理论的管理方式，我们在应用的时候应该因人而异，因项目团队发展的阶段而异。项目管理是灵活的，项目的人力资源管理也是灵活的，但是要有原则。如在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用X 理论去引导他；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经一致，都有意愿努力完成项目，这时候我们可以用Y 理论去授权团队完成所负责的工作，并提供机会和环境。

三、赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论的另一种翻译。

赫兹伯格认为：人有两种不同类型的需要，它们彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。

保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

激励因素：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，主要包括以下内容：

1. 工作表现机会和工作带来的愉快。

2. 工作上的成就感。

3. 由于良好的工作成绩而得到的奖励。

4. 对未来发展的期望。 5. 职务上的责任感。

双因素理论的贡献： 1. 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。

2. 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

3. 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一

些内在因素来调动人的积极性。

负面的评价，主要有4点： 1. 赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 2. 赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。

3. 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生

产率的提高。

4. 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。

双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。 1. 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。

2. 当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用

得当，也表现出显著的激励作用。

3. 应注意激励深度问题。

4. 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。 四、弗鲁姆的期望理论

期望理论的前提

弗鲁姆的期望理论是以下列两个前提展开的：

(1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；

(2)任何对行为激励

的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。 期望理论的基本内容

期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式：

期望公式

弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：



 M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需

要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。

 E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即

能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

经发展后，期望公式表示为： 动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望

值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。

期望模式

怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。

②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。

③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。

④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。

五、麦克利兰成就激励理论

又称作三种需要理论：成就需要、权利需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权利需要 者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。