业务外包内部控制

业务外包内部控制 【字体:大 中 小】【打印】

业务外包(Outsourcing )是企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。

通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做

如Boeing ——世界最大的飞机制造公司,却只生产座舱和翼尖;Nike ——全球最大的运动鞋制造公司,却从未生产过一双鞋,等等。

第一节 关键内部控制

一、科学合理的外包策略

(一)外包策略

企业应当制定科学合理的业务外包策略,根据外部环境要求和中长期发展战略需要,合理确定业务外包内容,避免将核心业务外包。

所谓业务外包,是企业通过与外部其他企业签订契约,将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。

表面看来业务外包与企业一体化是截然相反的两种经营策略。一体化战略是将供应链上的其他业务包揽到企业内部来,简化了供应链的管理。使市场的交易活动变成企业内部的协调;而业务外包则是将企业内部员工负责的业务由市场交易来完成,以降低生产成本,提高生产效率,从而使自己的产品更具有竞争力。业务外包可以理解为一种经营管理的策略,简化了企业的管理环节。但是细观之下我们不难发现两者相同的地方,最终目的依然是为了获取持续的竞争优势。

业务外包则可通过承包方分担企业的固定成本,并将固定成本转化为可变成本,从而减少企业的压力,使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。

业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务,可以外包出去的业务必然是非核心业务。

(二)承包商选择

企业应当建立承包方资质审核和遴选制度,确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般应当考虑下列因素:①承包方的服务能力、资格认证和信誉。②承包方与本企业是否存在直接竞争或潜在竞争关系。③承包方就知识产权保护方面的力度和效果。

企业应当引入承包方竞争机制。发包方可以选择多家企业作为业务承包方,以促进承包方不断改进服务能力,并降低一方服务失败可能给企业带来的损失。

企业作出了外包的决定之后, 接下来的工作就是找一个合适的承包商。

企业一方面要充分了解承包方的情况, 一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求;

并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场,价格比较便宜,为了树立品牌,也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下,可以先小范围地尝试一下,把业务流程的一小部分外包给他们做,如果效果好的话再逐步增加分量,以降低风险。

至于外包时选择单一的承包商,还是选择几家承包商,各有利弊。

(三)外包合同协议管理制度

企业应当建立规范的外包合同协议管理制度。企业应当根据外包业务性质的不同,及时与承包方签订不同形式的合同协议文本,包括:技术协议书、外包加工协议、规划试验大纲、咨询合同协议等。

外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第××号——合同协议》的有关规定。

除合同协议约定的保密事项外,企业应当根据业务外包项目实施情况和外界环境的变化,不断更新、修正保密条款,必要时可与承包方补签保密协议。

在价格方面,

发包方要清楚自己的底价。

每一年都要回顾上一年的价格,并和当前的情况相比,通过科学计算,看是否和预测的指数一

致。如果不一致的话就进行相应的调整,而不是基于大概的猜测。

二、外包业务控制

对外包业务流程的控制,比如外包业务参与人员主要职责、资产管理政策、流程中断应急措施等内容,要及时的发现问题,报业务主管部门负责人,并经企业总经理审批通过后执行,及时的解决问题。

对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证, 该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此, 在合作一开始, 就必须建立切实可行的监管机制, 由双方的管理小组及相关用户定期举行会议, 审查外包合同是否得到正确的执行, 并制定标准对执行的业绩进行评分考核。

第二节 实务案例讲解

【案例2.14-2】海信、科龙“并非外包的外包”

自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后,社会各界给予了极大的关注,多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。

可以说,海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前,加之国家相关部门法律程序待批状态因素,周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售代理”的托管模式,所有人员海信可以全面入主,尽职调查按流程照常进行,而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”,有个清晰的界定,从而在最大程度上确保了准新东家海信集团的安全,将收购风险降到了最低。

海信与科龙的“销售代理”协议是这样操作的:海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售代理”协议,科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司,然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级代理商或者零售商。

2006年1月,在被海信接管三个多月后,科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度,冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%,比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%,产量增长117%;空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%,比第3季度分别增长198%和80%,产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人:冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上;空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果,为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。

【案例分析】

自海信入主科龙电器之后,社会各界都投入了较多的关注目光,而尤其对二者签署的“销售代理”模式,不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫做“业务外包”。其实,这是对“业务外包”的一种误解,混淆了业务外包和销售代理的概念,同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系,及其所属的环境等等。

业务外包的本质是把自己做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲,企业业务外包是一种经营管理策略,它是某一公司(称为发包方),通过与外部其他企业(称承包方)签订契约,将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言,企业选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产出不能够成正比,而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时候,企业即可以选择合适的对象,主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上下游产业链条,或者企业横向把所有机构都建立完整,即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛,比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT 外包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着,是一种常态,比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS 公司,爱立信手机生产外包、宝洁公司IT 部门外包,众多刚创业的公司财务外包代账管理等。

根据以上分析,科龙电器与海信集团的“销售代理”模式,并非实质意义上的营销外包或者业务外包,因为科龙是被动的,而海信之所以选择此种操作方式,也只是暂时的,是基于全面收购的目

的,在全面摸清科龙财务详情、等待国资委批准,同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个权宜之计。

而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少数几个环节进行外包,甲方的主体业务还是存在并得以加强的,而且双方是通力合作的。随着顾雏军“东窗事发”,海信进驻科龙则是全方位接管的,无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事,科龙已经没有自身运作的主体,是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。

在这里,我们也看到在海信接管科龙3个月后,取得了所谓“不俗的战绩”,但是数据多是与科龙面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份,生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比,从而形成了业绩的巨大反差,而且这个成绩还只能说是暂时的。显然,科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕迹,只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩,即更多的是海信把科龙的产品通过“销售代理协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之,产品并没有完全被消费者购买,只是在渠道商的仓库中,处于“压库”的状态,更多地完成了“一次销售”,对于“二次销售”还需要做大量的工作,需要桥梁的支撑。因此,对科龙的下一步发展,还需要跟踪和观察,能否在海信怀抱中最终走向完美地婚姻殿堂,取决于双方的合作进展以及海信下一步市场操控能力。

不过反过来看,当一个收购者介入被收购企业后,最紧迫的,同时也是给合作者和投资者一个积极信号的就只有经营业绩的稳定和提升。我们从科龙公布的“业绩”可以看出,海信是聪明的,初步抓住了科龙问题的要害(哪怕即使海信所取得的销售代理的价格是经过“人为操控”的),协同相关政府部门一起在稳定产业链条的良性运转并在销售业绩上有了一个不错的开端,为下一步的购并整合打下了信任的基础。

【资料链接】

什么是真正的“业务外包”

经过前面理论知识的介绍,相信大家对“业务外包”已经有所了解,从理论上来说,业务外包可以带来下面几个积极的作用:

1. 成本与财务管理优势。在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。在财务管理上,通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。

2. 保持业界标准和提升服务质量。在某一个领域,“承包方”对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻,许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏,正好可以弥补。

3. 引入自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务,或者开辟新的市场。

4. 管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整,并对外包时机进行把握,确保轻装上阵,从容迎接各种市场变化因素。

因此,业务外包的积极意义第一可以分担风险,第二加速业务重构,第三提高生产效率,优化配置资源。

Cooper & Lybrand机构经过跟踪调研,给企业提出外包候选业务的四条考虑标准:

1. 经常性的活动,即使其为核心或高技术业务。

2. 能够从企业整个体系与管理链条中分离而单独定义清楚的业务。

3. 能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动。

4. 能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。


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