专插本管理学考纲与考点整理

2015广东省本科插班生考试《管理学》考试大纲

Ⅰ. 考试性质

本科插班生招生考试是由专业科毕业生参加的选拔性考试。高等学校根据考试的成绩，按已确定的招生计划，德、智、体全面衡量，择优录取。因此，本科插班生考试应有较高的信任度、效度、必要的区分度和适当的难度。

Ⅱ. 考试内容和要求

A. 考试基本要求

要求考试理解和掌握管理学的基本概念、基本原理和基本方法，能运用管理学知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。

B. 考核知识点及考核要求

本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“应用”三个层次，具体含义是：

识记：能解释相关的概念、知识的含义，并能正确的认识和表述。

领会：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。

应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法分析和解决有关的理论问题和实际问题。

第一部分 总论

一、考核知识点

（一）管理与管理学

1. 管理的定义；管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程

2. 管理学的研究对象；管理学是研究管理活动的一般规律的科学

3. 管理学的特性；综合性和多样性；一般性和不精确性；实用性和实践性；历史性

4. 管理的性质；与生产力相关联的自然属性和与生产关系相关联的社会属性

5. 管理的职能；决策与计划，组织，领导，控制，创新

6. 管理者的角色；人际角色（代表人，领导者，联络者）信息角色（发言人

7. 管理者的技能。技术技能，人际技能，概念技能

（二）管理理论的形成与发展

1. 古典管理理论；科学管理理论，一般管理理论，理想的行政组织理论，组织系统理论

2. 行为管理理论；

3. 现代管理理论。

（三）道德与企业社会责任

1. 管理与伦理；

2. 几种相关的道德观

3. 道德管理的特征和影响管理道德的因素；

4. 改善企业道德的途径；

5. 企业的社会责任。

（四）全球化管理

1. 全球化内涵；

2. 全球化与管理者；

3. 全球化与管理职能。

（五）信息与信息化管理

1. 信息及其特征

2. 信息管理工作；

3. 信息化管理。

二、考核要求

（一）管理与管理学

1. 识记：

⑴ 管理的概念；管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程

⑵ 管理的基本职能 决策与计划，组织，领导，控制，创新

2. 领会：

⑴ 管理学的研究对象；管理学是研究管理活动的一般规律的科学

⑵ 管理学的特性；综合性或多样性，一般性或不精确性，实用性或实践性，历史性

⑶ 管理二重性；与生产力相关联的自然属性和与生产关系相关联的社会属性

⑷ 管理既是一门科学，又是一种艺术；

⑸ 管理者的角色；人际角色，信息角色，决策角色

⑹ 管理者的技能。技术技能，人际技能，概念技能

（二）管理理论的形成与发展

1. 识记：

⑴ 霍桑试（实）验 1. 工作场所照明实验 2继电器装配室实验 3大规模访谈 4接线板室实验

⑵ 学习型组织；是指具有持续不断学习，适应和变革能力的组织

⑶ 核心资源；有价值的，稀缺的，不能被完全模仿也不能被完全复制的资源。核心资源使企业持续竞争优势的源泉

⑷ 核心能力。是组织内的集体知识与集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力

2. 领会

⑴ 泰罗科学管理理论要点；1工作定额 2标准化 3能力与工作相适应 4差别计件工资制 5计划职能与执行职能相分离

⑵ 亨利. 法约尔一般管理（组织管理）理论要点；职能：计划，组织，协调，指挥，控制

6活动：会计活动，财务活动，管理活动，安全活动，技术活动，商业活动

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⑶ 马克斯. 韦伯行政组织管理理论要点；等级，权威和行政制是一切社会组织的基础

理想的行政组织体系应当以理性和合法的权威为基础，而不是以个人崇拜式和传统世袭制的权威为基础

1存在合理的分工 2等级原则 3合理的选拔和任用制度 4普遍实行任命制 5专职的行政管理者而不是兼职的行政管理者 6行政管理者不是企业所有者 7行政管理者要遵守规章制度 8理性的人际关系

具有以上这种特点的具有高度结构化，非人格化，正式化的行政组织体系，是强制控制的有效手段，是达到目标，提高效率的有效形式，是理想的行政组织形式

⑷ 人际关系学说要点；1工人是社会人，而不是经济人 2企业中存在非正式组织 3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

⑸ 现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。

数量管理理论是以现代自然科学和技术科学为手段，通过数学模型对管理领域中的人财物等相关资源进行系统的定量分析，以作出最优规划的理论

1运筹学 2系统分析 3决策科学化

系统管理理论是以系统理论中的原理和范畴，对组织中的管理活动和管理过程，尤其是组织结构和组织模式进行分析的理论

1组织是一个系统，是由相互连接，相互促进的要素构成的 2系统在环境中生存，与环境进行物质，信息能量的相交换 3运用系统理论考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率

权变管理理论的核心是研究环境与管理的联系，研究环境变量与管理方式的关系。

管理者要根据所处的环境随机应变，根据不同的环境选择不同的管理模式

全面质量管理理论的核心是顾客的期望和需求驱使企业持续不断进行改善管理

1关注顾客 2注重持续改善 3关注流程 4精确测量 5授权于员工

学习型组织 1对待新观点的态度 2对待变革的态度 3对创新责任人的认识 4对待错误和学习的态度 5对企业竞争优势的认识 5对管理者职责的认识

核心资源 核心能力

1不是单一的技术或技能，而是一整簇技术或技能的整合 2不是物理资产 3能为用户创造关键价值 4具有独特的竞争优势 5具有开拓新市场的能力

（三）管理道德与企业社会责任

1. 识记

⑴ 理论道德的概念；

⑵ 功利主义、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人等道德观的含义；

⑶ 社会责任的概念；社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务

2. 领会：

⑴ 伦理道德的管理学意义；1经济或经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 2企业组织，伦理有助于造就真正合理有效的企业组织 3人文力和企业精神，经济利益是最强的动力，伦理道德是最好的动力，协调这两种力，建立企业的人文力，进而发展为企业精神 4企业及其产品的价值观，

⑵ 道德管理的特征；1合乎道德的管理，不仅把遵守道德规范作为获取经济利益的手段，更将其视为一种责任 2合乎道德的管理，不仅从自身的角度看问题，更从社会整体的角度看问题 3合乎道德的管理，要追求利益相关者的利益 4合乎道德的管理，不仅把人看作一种手段，还要把人看作一种目的 5合乎道德的管理，要超越法律，法律是最低要求，人应该有更高的追求 6合乎道德的管理，要自律 7合乎道德的管理，要以企业价值观为行为导向

⑶ 影响管理道德的因素；1道德发展阶段（前惯例层次，惯例层次，原则层次）2个人特征 3组织文化 4问题强度 5结构变量

⑷ 改善企业道德行为的途径；1挑选高道德素质的员工 2制定行为准则和道德规范 3管理者在道德方面领导员工 4制定工作目标 5对员工进行道德教育 6对绩效进行评估 7进行独立的社会审计 8提供正式的保护制度 ⑸ 企业的价值观；

⑹企业社会责任的体现。1办好企业，把企业做大，做强，做久 2企业的一切经营管理活动要遵守道德规范 3进行社区投资 4援助社会慈善事业 5自觉保护自然环境

3. 应用：

能运用道德观与社会责任观分析问题。

（四）全球化与管理

1. 识记

全球化管理的概念

2. 领会

⑴ 全球化的内涵；

⑵ 全球化管理的环境因素；一般环境（政治与法律，经济与技术，文化）人物环境（供应商，销售商，顾客，劳动力市场和工会，竞争对手）

⑶ 全球化管理者的关键能力；1国际商务知识 2文化适应能力 3视角转换能力 4创新能力

⑷ 全球化经营的进入方式；1出口 2非股权安排 3国际直接投资

⑸ 全球化经营的组织模式；1全球 2跨国 3多国 4国际

⑹ 全球化经营的领导风格；

⑺ 全球化经营的管理控制。

（五）信息与信息化管理

1. 识记：

信息化的定义。信息是由数据生成的，是数据经过加工处理得到的

2. 领会：

⑴ 有用信息的特征；1高质量的 2及时的 3完全的和相关的

⑵ 信息管理工作过程；1信息的采集（明确目的，界定范围，选择信息源） 2信息的加工（鉴别，筛选，排序，初步激活，编写） 3信息的存储 4信息的传输 5信息的利用 6信息的反馈

⑶ 信息系统的要素。

第二部分 决策与计划

一、考核知识点

（一）决策与决策方法

1. 决策与决策理论；

2. 决策的分类；

3. 决策的过程；

4. 决策的影响因素；

5. 决策方法

（二）计划与计划工作

1. 计划的概念及其性质；

2. 计划的类型；

3. 计划编制过程。

（三）战略性计划与计划实施

1. 战略环境分析；

2. 战略的类型；

3. 战略的制定方法；

4. 计划的组织实施。

二、考核要求

（一）决策与决策方法

1. 识记

⑴ 决策的概念；决策是管理者识别问题并解决问题以及利用问题的过程

⑵ 确定型决策、不确定型决策、风险性决策的概念；1如果决策面对的问题的相关因素是确定的，进而建立起来的决策模型的相关参数也是确定的，这类决策称为确定性决策 2如果决策问题涉及的相关因素有些是未知的，对于随机变量，我们甚至连他们的分布概率都不知道，这类决策称为不确定性决策 3如果决策问题涉及的相关因素是随机的，他虽然不是确定的，但我们知道它的概率分布，这类决策称为风险性决策

⑶ 战略决策、战术决策与业务决策的概念。1战略决策是为了解决全局性，长远性，方向性，战略性的重大问题的决策 2战术决策是为了实现战略决策，解决某一具体问题而做出的决策。是以战略决策规定的目标为决策依据的 3业务决策，又称为日常行为决策，是组织在执行计划过程中，为提高日产工作效率和生产效率做出的决策

2. 领会

⑴ 决策的原则；满意原则而不是最优原则。决策者不能了解有关决策问题的全部情报，决策者对信息的利用能力是有限的，决策者对未来的预测也是不全面的

⑵ 决策的依据；适量的信息

⑶ 决策理论；古典决策理论 1决策者应全面掌握有关决策环境的信息情报 2决策者应充分了解所有备选方案的情况 3决策者应建立一个合理的层级系统，以确保命令的有效执行 4决策者做决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策理论 1人的理性是有限的 2做决策易受视觉偏差的影响 3做决策还受到时间和资源的限制 4决策者对待风险的态度也会影响决策 5决策者往往只要求满意的结果而不费力追求最优的方案

⑷ 决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序决策与非程序化决策，确定决策、风险型决策与非确定性决策）；

⑸ 决策的过程；1诊断问题 2确定目标 3拟定方案 4筛选方案 5执行方案 6评估效果

⑹ 决策的影响因素；1环境因素 2组织自身的因素 3决策问题的性质 4决策的的因素

⑺ 决策的基本方法（定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定型的决策的方法） 定性：集体决策（头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术）

有关活动方向的决策方法（经营单位组合分析法-波士顿矩阵，政策指导矩阵）

3. 应用：

能结合实际进行简单定量决策分析。

（二） 计划与计划工作

1. 识记：

⑴ 计划的概念；

⑵ 长期计划和短期计划；长期5年以上，短期1年以内

⑶ 战略性计划与战术性计划；战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划是规定总体目标如何实现的具体的计划，其需要解决的是组织中各个部门和职能在未来较短时间内的行动计划。

⑷ 指导性计划与具体计划。指导性计划是只规定某些一般的方针和行动计划，他给予行动者以较大的自由指挥权，他指出重点，但不把行动者限定在某个具体的目标和特定的行动方案上。

2. 领会：

⑴ 计划的性质；1. 计划工作为实现组织目标服务 2计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导，控制等管理活动的基础 3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划工作要追求效率

⑵ 计划的类型；

⑶ 计划编制过程。1明确目标 2认清现在 3研究过去 4预测并确定计划的重要前提条件 5拟定和选择可行性行动计划 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算

3. 应用：

能结合实际编制计划。

（三）战略性计划与计划实施

1. 识记

⑴ 成本领先、特色优势、目标积聚战略的定义；1成本领先战略，是企业强调以低成本为客户提供标准化产品，又叫低成本战略 2特色优势战略又称为差异化战略，是企业力求在行业中独树一帜，使产品和服务具有与众不同的特色 3目标积聚战略又称为集中化战略，是指选择一种或一组细分市场，量体裁衣的为这个细分市场服务，而不为其他细分市场服务。

⑵ 目标管理的定义；目标管理是指企业主管人员和工人共同参与目标制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。美国 德鲁克

⑶ 滚动计划法的定义；定期修订未来计划的方法

⑷ 网络图的定义。网络图是网络计划技术的基础。每一个任务都可以分解成许多环节作业，根据各个环节作业在时间上的关系，有一条线表示他们的先后顺序，画出一个由各个环节作业相互连接，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就是网络图。

2. 领会

⑴ 战略环境分析法的内容；1. 一般环境（政治，经济，文化，技术，自然环境，社会）2行业环境（波特 五力模型）3竞争对手 4组织自身 5客户

⑵ 战略的类型；

⑶ 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT 分析法；

⑷ 目标管理的基本思想；1任务必须转化成目标，通过目标对下属进行领导 2目标管理是一种程序，由上下级共同制定，明确各自的目标，并用以指导工作和衡量贡献 3每个主管人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是各自的贡献 4依据各自的份目标，每个管理人员和工人进行自我管理和自我控制 5依据各自的份目

标，进行核定和奖惩

⑸ 目标的性质；1目标的多样性 2目标的网络性 3目标的层次性 4目标的可考核性 5目标的可接受性 6目标的挑战性 7

⑹ 目标管理的过程；1. 制定目标，包括企业的总目标和各个部门的份目标 2明确组织的作用，每个目标和子目标都应有都一个人的明确责任 3执行目标，有了目标，组织成员便有了明确努力的方向，有了权力，便 4评价成果，既包括上级对下级的评价，也包括下级对下级，同级各部门之间，以及个人对自己的评价 5进行奖罚，既包括物质的，也包括精神的 6制定新目标，并开始新的目标管理循环

⑺ 目标管理的特点；1参与管理，目标管理非常重视上下级之间的沟通，共同讨论和交流意见，有利于发挥员工的主动性，积极性和创造性。2自我控制，既然每个人都制订了各自的目标，那么他们一定会为了实现目标而努力 3权力下放，授权能够最大限度地让下属发挥自己的能力 4绩效反馈，每个主管人员都可以定期检查员工目标完成情况，并反馈给个人，以使他们调整自己的工作，完成各自的目标

⑻ 滚动计划法的基本思想；根据计划的完成情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是中期计划和短期计划有机结合起来

滚动计划法适用于那些外部环境有变化，但内部产品品种相对稳定的企业计划的调整

⑼ 网络计划技术的基本原理。每一项工作和每一个项目都可以分解成多个环节作业，根据各个环节作业的先后顺序，用网络图对整个项目或工作进行系统规划和调整，以期用最少的人力，物力和财力资源，在最短的时间内完成工作或项目

3. 应用：

能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。

第三部分 组织

一、考核知识点

（一）组织设计

1. 组织与组织设计；

2. 组织的部门化；

3. 组织的层级化；

4. 组织结构的典型形式。

（二）人力资源管理

1. 人力资源计划；

2. 员工的招聘与解聘；

3. 员工的培训；

4. 效绩评估的程序与方法。

（三）组织变革与组织文化

1. 组织变革的一般规律；

2. 管理组织变革；

3. 组织文化及其发展。

二、考核要求

一、组织设计

1. 识记 组织是指两个以上的人为了实现某一共同目标而共同行动的集合体

⑴ 组织设计的概念；对组织结构和活动，进行创构，变革和再设计

⑵ 组织结构的概念；是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排。组织结构具有复杂性，集权性和规范性

⑶ 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义；

⑷ 管理幅度的含义；又称为控制幅度和管理跨度，是指组织中商城管理人员能够直接有效领导和控制的下属的数量

⑸ 职权的定义；职权是组织内部授予的知道下属行为及其工作的决定权，这些决定一旦被下达，下属必须服从

⑹ 直线职权、参谋职权、职能职权的定义；直线职权是管理直系下属的权力 参谋职权是管理者拥有的某项监督权和 建议权，能够评价直线方面的情况，提出建议 职能职权是指直线管理者对辖属之外的个人或部门授权，允许他们按照一定的程序和方法，在一定的范围内行使的某项职权

⑺ 集权、分权的定义；集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高管理层次上的集中，也就是说下级必须按照下级的命令，决定和指挥办事，一切行为要服从上级的领导 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散

⑻ 授权的定义。授权是组织为了贡献内部权力，激励下属努力工作，而将某项权力或职权授予下级

2. 领会

⑴ 组织设计的目的；就是通过创建柔性灵活的组织，动态反映和适应环境变化的要求，并在组织成长的过程中，组织好新的资源，协调好各方面的关系，明确好职责，保证组织活动的开展，最终保证组织目标的思想

⑵ 组织设计的任务和原则；设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权，直线职权和参谋职权的范围，并编制职务说明书。 1专业化分工原则 2统一指挥原则 3控制幅度原则 4权责对等原则 5柔性经济原则

⑶ 组织设计的影响因素；

⑷ 组织部门化的基本原则；1因事设职和因人设职相结合的原则 2分工和协作相结合的原则 3精简高效的部门设计原则

⑸ 组织部门化的基本形式及特征比较；

职能部门化 优点1能够突出企业业务活动的重点，确保高层主管的权威便于有效管理 2符合专业化分工的要求 缺点1由于人事物等资源过于集中，不利于开拓园区市场和按照目标客户的需求组织分工 2容易产生各部门的本位主义 3不利于高层主管的全面成长与培养，不利于

地区部门化 优点1职责下放到地方，鼓励地方参与决策经营 2地区管理者能够根据地区需求及时灵活决策 3能在当地招聘员工，减少外派成本和风险 缺点1地区主管稀缺，且较难控制 2各地区职能部门重叠，管理成本过高

顾客部门化 优点1有利于满足目标顾客的需要，获得有效的信息反馈 2有利于发挥企业专长，建立持久优势 缺点1若与目标客户的需要不同，容易导致傲盾和冲突 2需要更多的协调人员 3顾客需求偏好的转移，容易导致工作波动

流程部门化 优点1有利于发挥技术集中优势 2简化了培训程序，有利于加强培训的效果 缺点1容易导致各部门的扯皮和利益冲突 2技术集中不利于多面手式人才成长

⑹ 管理幅度与组织层级的关系；由于组织活动存在递减性，从最高层的主管人员到最底层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这个层次就是组织层级 在组织规模一定的前提下，控制幅度与组织层级成反比关系，即领导的下属的数量越多，组织层级越少

⑺ 扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点；扁平 优点1管理层极少，信息的传递和沟通的速度快，信息失真度少 2上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属工作的积极性 3管理成本低 缺点1管理幅度大，监督和协调的难度加大了 2下属提升的机会减少了

瘦长性 优点1管理幅度小，管理难度小，便于上级及时对下级的指导和控制 2层级多，有利于工作的衔接 3层级多，下属提升的机会增加了 缺点1管理层级多，信息传递和沟通的速度慢，信息失真度高 2不利于提高下属工作的积极性 3管理成本高

⑻ 管理幅度设计的影响因素；1管理者和被管理者的工作能力 2工作性质 3工作环境 4工作条件

⑼ 职权的形式；

⑽ 组织层级化设计中的集权与分权；影响集权和分权 1组织的规模 2政策的统一性 3员工的数量和素质 4组织的可控性 5组织所处的成长阶段 较低管理层做出的决策的数量，重要性，影响面越大，受到的审核越小，分权的程度越大

⑾ 组织层级化设计中的授权；有效授权四要素1信息共享 2提高授权对象的知识和技能 3充分放权 4奖励绩效 授权的原则 1重要性原则 2适度原则 3权责一致原则 4级差授权原则

⑿ 组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点。

3. 应用：

能结合实际进行组织设计。

（二）人力资源管理

1. 识记

⑴ 员工招聘的概念；企业及时寻找，吸引，鼓励符合要求的人员到本组织任职和工作的过程

⑵ 效绩评估的概念。组织定期对组织中的人员和群体小组的行为和工作业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度

2. 领会

⑴ 人力资源计划的任务；1客观分析组织人力资源的需求量 2选择适用的员工 3制定和落实人员培训计划

⑵ 人力资源计划的过程；1编制人力资源计划 2招聘员工 3选择员工 4确定有能力的员工 5职前引导 6培训员工 7职业生涯发展 8留用杰出人才

⑶ 人力资源计划编制的原则；1既要能满足企业短期的需要，又要能促进企业长远的发展 2既要能促进员工象有价值的思想，又能能为员工的长远发张提供机会

⑷ 管理人员招聘的标准；1要有管理的愿望 2要有良好的品德 3要有勇于创新的精神 4要有较高的决策能力 ⑸ 外部招聘与内部提升的优缺点；外优点1具有难得的外部竞争优势，外聘者没有顾虑，可以放手工作 2可以平息和黄河内部竞争者的紧张关系 3能够为企业注入新鲜血液 缺点1外聘者对组织缺乏深入了解 2组织对汪平则缺乏深入了解 3对内部员工的积极性造成打击 内优点1有利于调动员工的工作积极性 2有利于吸引外部人才 3有利于保证选聘工作的正确性 4有利于被聘者迅速展开工作 缺点1容易导致组织内近亲繁殖现象发生 内部提升者往往喜欢模仿上级管理方式，不利于创新 2可能导致同事间出现矛盾

⑹ 员工招聘的作用、程序与方法；员工招聘是实现组织目标的重要保证 2员工的招聘是人尽其才的手段 3员工招聘是实施人力资源计划的重要途径 4员工的招聘是激励员工的有效手段 5员工的招聘是改善组织氛围的措施之一 程序 1制定并实施招聘计划 2对应聘者进行初选 3对初选合格者进行技术和技能的核定 4选定录用员工 5评价和反馈评估效果

⑺ 员工的解聘；1解雇 2临时解雇 3自然减员 4调换岗位 5缩短工作周 6提前退休

⑻ 员工培训的目标与方法；目标 1补充知识 2发展能力 3转换观念 4信息交流 方法1职前 2在职 3离职 ⑼ 管理人员培训的方法；1工作轮换 2设立助理岗位 3临时职务和披得原理

⑽ 效绩评估的程序与方法。程序1确定特定的绩效评估对象 2确定考评责任人 3评价业绩 4公布考评结果，交流考评意见 5根据考评结果，对绩效评估结果进行备案 方法1品质导向型 2行为导向性 3效果导向性 4客观考评法 5主管考评法

（三）组织变革与组织文化

1. 识记

⑴ 组织变革的含义；根据所处环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点，并据此对组织中的岗位，机构核结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的在于提高组织的效能

⑵ 组织文化的概念。组织在长期实践中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的具有组织自身特色的工作方式，行为准则，团体意识和思维方式的总和

2. 领会

⑴ 组织变革的动因；推动组织变革的外部因素 1整个宏观社会经济环境的变化 2科技进步的影响 3资源变化的影响 4竞争观念的转变 推动组织变革的内部因素 1组织机构适时调整的要求 2保证信息畅通的要求 3克服组织低效率的要求 4快速决策的要求 5提高组织整体管理水平的要求

⑵ 组织变革的类型和目标；类型 1战略性变革 2根本性变革 3流程导向性变革 4以人为中心的变革 目标1提高组织的环境适应性 2提高员工的环境适应性 3提高管理者的环境适应性

⑶ 组织变革的内容；1人员变革 2结构变革 3任务和技术变革

⑷ 组织变革的过程与程序；1诊断组织现状，发现变革征兆 2分析变革因素，拟定变革方案 3选择正确的方案，实施变革计划 4评价变革效果，及时进行反馈

⑸ 组织变革的阻力及其管理；个体阻力（利益上的影响，心理上的影响） 团体阻力（组织结构变革的影响，人际关系调整的影响） 管理1客观分析组织变革的推力和阻力的强弱 2创新组织文化 3创新策略的方式和手段

⑹ 组织冲突及其管理；组织冲突是组织内员工之间，各部门之间，人和组织之间由于工作方式，人际关系和文化价值观的差异而导致的彼此相抵触，争执甚至攻击的行为。差异是引起冲突的主要原因，差异有结构差异 沟通差异 个体差异 建设性冲突是指内部员工从组织利益的角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。建设性冲突有利于交流意见和自我检讨，有利于促进合理竞争 破环型冲突是指由于存在观念上的不一致以及组织资源和组织利益分配上的矛盾，员工之间出现相抵触，争执甚至攻击的行为，进而导致组织效率的下降，最终影响组织发展的冲突 管理 1强调组织整体目标的一致性 2设立更高的行动目标 3加强沟通 4注重信息反馈 ⑺ 组织文化的特征；1超个体独特性 2相对稳定性 3融合继承性 4发展性

⑻ 组织文化结构及其内容；1潜层次的精神层是组织文化的核心和主题，是全体员工共同和潜在的意识形态，包括管理哲学，敬业精神，人文主义的价值观和道德观念 2表层的制度系统是体现组织文化特色的规章制度，道德规范，行为准则和组织结构等方面的总和 3显现层的组织文化载体，是凝聚了组织文化抽象内容的物质体的外在显现

⑼ 组织文化的功能；1整合功能 2导向功能 3适应功能

⑽ 组织文化的塑造途径。1确定正确的组织价值观 2强化员工归属感 3提炼定格 4巩固落实 5在发展中不断丰富和完善

3. 应用

能运用基本理论、基本方法解决问题。

第四部分 领导

一、考核知识点

（一）领导概论

1. 领导的内涵；

2. 领导风格类型；

3. 领导理论。

（二）激励

1. 激励原理；

2. 激励的需要理论；

3. 激励的过程理论；

4. 激励实务。

（三）沟通

1. 沟通的原理；

2. 组织沟通；

3. 沟通管理；

4. 组织冲突与谈判。

二、考核要求

（一）领导概论

1. 识记：

⑴ 领导的含义；领导就是指挥，带领，引导和鼓励员工努力实现组织目标的过程。

⑵ 领导权力的概念；领导权力，就是影响他人的能力，在组织中就是排除各种障碍，完成任务，达到目标的过程

⑶ 领导风格的主要类型（集权式领导者；民主式领导者、魅力型领导者、变革型领导者；事务型领导者、战略型领导者）。

集，把领导的制度权力相对牢固的进行控制的领导者

民，对被领导者进行授权，鼓励下属的参与，主要依赖于个人专长权和模仿权影响下属

魅，具有感召力，能够创造或提炼出一种组织价值观体系，具有距离他人超越预定绩效水平的能力，魅力型领导者善于创造变革的组织氛围，热衷于提出新奇，富有洞察力的观点，通过把未来描绘成诱人的蓝图来激励员工勤奋工作

变，关心每一个下属的日常工作和发展需要，帮助他们用新观点分析老问题，进而改变他们对问题的看法，通过激励，唤醒和鼓舞员工为了实现组织目标而付出加倍的努力。

事，又称为维持性领导者，工作有条不紊，严格遵守组织行为准则和价值观，通过明确的任务和目标，促使员工完成任务

战，用战略思维进行决策，战略具有全局性，根本性和前瞻性，战略性领导者具有预见性，灵活性和洞察能力。管理人类资本的能力是战略性管理者最重要的技能

2. 领会：

⑴ 领导与管理的关系；1从行为方式上看，领导和管理都是通过影响他人的协调行动完成组织目标的过程 从权力构成上看，两者都与职位有关 2管理的本质是职位权力，下属的服从不一定出于自愿 领导的本质体现于被领导者自愿的追随和服从

⑵ 领导权力的来源；1法定性权力，由在组织中的职务决定的 2奖励性权力，利用资源影响他人的能力 3惩罚性权利，通过强制性的处罚措施影响他人的能力 4感召性权力，吸引他人只愿追随和服从的能力 5专长性权力，通过专长和知识影响他人的能力

⑶ 领导的作用；1指挥作用 2协调作用 3激励作用

⑷ 领导风格划分的依据及其类型；1权力运用方式 2创新方式 3思维方式

⑸ 领导理论（领导特性理论、领导行为理论、领导情景理论）。

领导特性论理论认为，领导者都具有某种特性，但是这种特性不是先天就有的，而是后天形成的，是通过努力学习和在实践中不断艰苦奋斗才逐渐成为有效的领导者

有效的领导者具有以下共同特性 1努力进取，渴望成功 2具有强烈的权力欲望 3正直诚信，言行一致 4充满自信 5追求知识和信息

领导行为论 密歇根大学 李克特发现两种领导行为，工作导向性和员工导向性领导行为，研究发现，员工导向性领导行为可以使生产率和员工满意度都得到提高

俄亥俄州立大学 弗莱西从两个维度分析领导行为，关怀维度和定规维度 发现 自由高关怀和高定规才可以使生产率和员工满意度都得到提高

管理方格理论 布莱克 穆顿 从关心生产和关心员工两个角度分析领导行为，每个维度分成九个，共81种组合，代表81种领导行为

（1，1）贫乏形 贫乏形领导者不愿努力工作，对生产效率和员工的关心都较少，难以维持组织成员间的关系，工作效果最差

（1，9）乡村俱乐部型领导者只注重关怀和关心下属而不关心效率和任务

（9，1）任务型领导者往往只关心任务效率二不关心员工的发展和士气

（9，9）团队型领导者通过协调和综合与工作相关的活动来提高效率和士气

（5，5）中庸之道型领导者能够维持足够的任务效率和令人满意的士气

领导情景论理论认为，不存在某一特定的领导特性和领导行为，应根据所处的环境随机应变

1费德勒权变理论 2路径目标理论 3领导生命周期理论

费德勒将领导所处的任务环境划分为三个主要方面 1人际关系 2工作结构 3权力职位

综合以上，分析得出 1环境好 低lpc （工作任务型领导方式） 差 低lpc 中等 高lpc （人际关系型领导方式） Lpc 指领导者对组织中最不与自己合作的下属的评价，主管对坏员工的评价 环境对领导方式有偏好

路径目标理论 豪斯发展和维持领导权变理论 领导者的任务是帮助下属完成工作目标，并指明路径。与费德勒不一样，豪斯认为，领导者的领导风格和领导行为不是由个性决定的，可以灵活转变的。通过以领导者根据所处环境的不同，可以选择不同的领导方式

1指导性 对员工以具体指导，严格细致 2支持新 领导者一友善，关怀员工，注重上下级的人际关系 3参与型 领导者邀请下属参与进来，共同参与决策和经营 4成就导向性 领导者通过给下属设置富有挑战性的任务和工作，激励下属，给予充分信任

领导生命周期理论 将下属的成熟的视为关键环境因素，根据成熟度的不同，选择不同的领导方式，决定领导者的成功

指导性（高任务，低关系）领导者对员工以具体指导（下属还不成熟）

推销型（高任务，高关系）领导者同时给予指导和支持（下属逐步成熟）

参与型（低任务，搞关系）领导者与员工共同参与决策

授权型（低，低）领导者提供较少的指导和支持（下属已经成熟）

3. 应用：

能用领导理论分析问题。

（二）激励

1. 识记：

⑴ 激励的概念；激励是与动机联系在一起的一种内心状态，激励是针对人的行为动机所做的一项工作。激励的理论基础是行为科学和心理学。人的行为有动机支配，动机是有需要引起的。因此，激励就是激发需要，并将其引导至实现组织目标的过程。激励的关键因素 努力 组织目标 需要

⑵ 保健因素、激励因素；保健因素属于人的不满意情绪相关的因素，包括公司的政策，人际关系，工资和福利水平等。当着些因素恶化到人们可以接受的水平线直辖市，就会产生不满意的情绪。但是，当人们认为这些因素很少是，最多只是小输了不满，二不会产生更加积极的阴险，从而达到某种吉布斯不满意，又不是满意的中立状态。保健因素不能起到激励作用，职能保持或维护现有的状态，因此，又称为维持因素 激励因素施于人的满意情绪相关的因素。激励因素能够带来满意的情绪，积极的态度和激励的作用。激励因素是指那些能够满足人的自我实现需要的因素，包括更有挑战性的工作，发展晋升的机会等。激励因素处理的好事，能够带来满意的情绪，处理不好是，最多是不会带来安逸情绪，而不会引起不满

⑶ 正强化、负强化。正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步的价钱，以保证胡子目标的思想 负强化是处罚不符合组织目标的行为，以使这些行为被削弱甚至消失，以保证组织目标的实现不被干扰

2. 领会：

⑴ 激励的对象；人，组织员工和领导对象

⑵ 激励与行为；通过激励促进人的行为的程度，取决于行动的效价和期望值 效价是指人们对达到某种预期成果的偏爱程度 期望值是指某一行为带来预期成果的概率 激励力=效价×期望值

⑶ 激励产生的内因和外因；内因是由人的认知知识构成的 外因取决于人所处的环境 人的行为是人的自身特点和所处环境的函数

⑷ 激励的需要理论（需要层次论、双因素论、成就需要论、X 理论和Y 理论）；

马斯洛需要层次理论 1生理的需要 2安全的需要 3社交和情感的需要 4尊重的需要 5自我实现的需要 双因素理论 赫兹伯格 保健因素 激励因素

成就需要论 麦克兰 三种需要 1成就的需要 有着强烈的成就感需要的人，是倾向于成为企业家的人 2依附的需要 有着强烈的依附感需要的人，具有国人的人际交往技能，是恒公的整合者，是品牌管理着和项目管理人员 3权力的需要 有着强烈权利需要的人，容易成为企业的主管人员 有成就没权力需要，晋升级别较低

X 理论认为人天生是懒惰的 y 理论认为人天生是勤奋的

⑸ 激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）；

公平理论 亚当斯 公平理论主要研究报酬的公平性，以及他对工作积极戏的影响 公平理论认为，人们可以从横向和纵向两个方向比较自己报仇的公平性 横向 与他人的比较 纵向 于自己过去的比较 通过比较，如果认为受到不公平对待，员工会离职，要求加薪或小计工作

公平理论对领导者其实:因公平对待员工，制定合理的薪酬制度

期望理论 弗鲁姆 期望理论是研究人们对自己的工作能力和所获报酬的期望值在激励过程中的作用

期望理论基本观点，人们从事某项分工作收到的激励力的大小，取决于经其努力后获得最终结果的价值和其努力后去得到成果的可能性 该公司表明，一个人对他说救球的价值看的越大，估计能实现该目标的可能性越大对他的激励力也就越大

激励的强化理论 人的行为是其所受刺激的函数 如果这一刺激对他有利，这种行为就会重复出现，对他不利，就会削弱指导消失。因此，管理者应采取某种强化措施，

⑹ 激励实务。成果激励 工作机理 批评激励 培训教育激励

薪酬管理 员工股权计划 灵活的工作日程 目标管理

3. 应用：

激励理论和方法的应用。

（三）沟通

1. 识记：

⑴ 沟通的定义；沟通就是信息传递的过程，通过一定的手段，啊可理解的信息，情感或实现在两个或两个以上的个人或群体之间交流和传递的过程，其目的是通过相互之间的理解和认同来时个人或群体间的认知以及行为相互适应

⑵ 正式沟通、非正式沟通；正式沟通是以正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通是以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

⑶ 上行沟通、下行沟通、平行沟通；上行沟通是下级向上级传递信息，是由下至上的沟通 下行沟通是上级向下级传递信息，是由上至下的沟通 平行沟通是同级之间信息的横向传递，也叫横向沟通

⑷ 单向沟通、双向沟通；单项沟通是指没有反馈的沟通 双向沟通是指有反馈的沟通

⑸ 团队沟通。团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息传递和交流的方式

2. 领会：

⑴ 沟通的作用；1沟通是凝聚剂 2沟通是激励的基本途径 3沟通也是与外部联系的桥梁

⑵ 沟通的过程；1发出者 2信息 3编码 4沟通渠道 5接收者 6解码 7理解 8反馈

⑶ 沟通的类别；

⑷ 组织沟通；组织沟通分为个体间沟通 团队沟通 组织间沟通

⑸ 沟通管理；影响有效沟通的障碍 1个人因素

有效沟通的思想 1明确沟通的作用 2培养听的艺术3创造相互信任有利于沟通的环境 4缩短信息传递链，拓宽信息沟通渠道

⑹ 组织内冲突的原因；差异适应期组织冲突的主要原因 个体差异 沟通差异 结构差异

⑺ 有效谈判的实现。方法1零和谈判 一方所得就是另一方所失的谈判 2双赢谈判 对谈判双方都有利的谈判 有效谈判遵循的原则 1理解谈判问题的性质 2认真分析谈判的对手 3带着诚意去谈判 4坚定与灵活相结合

3. 应用：

有效沟通的障碍；有效沟通的实现；冲突的管理。

第五部分 控制

一、考核知识点

（一）控制与控制过程

1. 控制活动；

2. 控制过程；

3. 有效控制。

（二）控制方法

1. 预算控制；

2. 生产控制；

3. 财务控制方法；

4. 综合控制方法。

二、考核要求

（一）控制与控制过程

1. 识记：

⑴ 控制的概念；根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果同预期目标相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并以此为基础，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现

⑵ 前馈控制、同期控制、反馈控制的概念；前，在组织生产经营活动之前进行的控制，目的是防止问题的产生，而不是等到问题出现后再进行补救，又叫预先控制和事前控制 同，在企业生产经营活动开始之后，对活动中的

人和事进行监督和指导，过程控制，现场控制和事中控制 反，成果控制或事后控制，在一定时期的生产基因活动结束之后，对本时期的资源利用情况和目标完成情况进行总结

⑶ 统计性标准的含义。也叫历史性标准，是分析企业经营历史上各个时期的经营状况的数据为基础来为未来经营活动建立的标准

2. 领会：

⑴ 控制的必要性；由于环境的变化，管理权力的分散，个人能力的差异，造成实际工作动态和与其标准产生偏差，因此，必须通过控制来纠正偏差，确保组织目标的实现

⑵ 控制的基本原理；组织是一个颙和运行的系统，投入与产出存在因果关系，通过控制资源的投入量，就可以控制长处

⑶ 控制类型（程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制；前馈控制、同期控制、反馈控制；正式组织控制、非正式组织控制、自我控制）；正式组织控制是对组织结构和相关人员进行控制，如规划，预算和审计 非正式组织控制是有非正式组织发展和维持的，基于非正式组织群体成员家价值观和行为准则为约束准则的控制 自我控制是个人有意识地按照某一行为规范进行自我约束

⑷ 控制过程的主要环节及其工作内容；1确立标准（确定控制的对象 选择控制的重点 制定标准的方法） 2衡量绩效（通过衡量成绩来检验标准的客观性和有效性 选择适当的衡量品读 建立信息反馈系统 3纠正偏差（找出产生偏差的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施

⑸ 有效控制的特征。1适时控制 2适度控制 客观控制 4弹性控制

（二）控制方法

1. 识记：

⑴ 预算控制的概念；预算控制就是根据预算规定的收支标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以确保经营资源的有效利用，是费用的住处受到严格有效地控制。预算的编制：为了有效的从收支两个方面对企业生产经营进行全面控制，不仅需要对各个部门和各个项目制定分预算，还需对企业整体制定全面预算 分预算是对各个部门和项目制定的预算

⑵ 全面预算的含义；是指在额各部门和项目的风雨孙的基础上，进行综合平衡编织而成的，他概括了企业的总体预算目标

⑶ 库存控制的概念；库存控制就是在满足企业生产经营活动正常的前提下，将低于库存相关的成本，提高经济效益

⑷ 标杆控制的含义；以竞争力最强的企业为基准，将本企业与竞争力最强的企业进行定量化比较，分析差距，制定缩小差距的改进措施，积极落实，持续不断反复进行

⑸ 平衡积分卡。是由财务，顾客，内部运营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片，之所以叫平衡及本卡是因为其目的在于平衡，兼顾战略与战术，长期与短期计划，财务和非财务衡量方法，之后和先行指标

2. 领会：

⑴ 预算的编制；

⑵ 预算的总类；收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算

⑶ 预算的作用及其缺点；作用1由于预算的实质是用统一的货币单位来为组织中各部门的各项活动编制计划，因此，预算使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效能够进行比较，可以是管理者了解企业经营状况的变化趋势，和组织中的优势部门和问题部门，为协调组织活动指明方向 2通过为各个职能部门和职能活动编制计划，为协调企业活动提供了依据 3预算的编制和执行是与控制过程联系在一起的，编制预算为企业的各项活动 提供了须遵守的财务标准 4用数量形式的预算标准来对比组织活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，并使之更加客观可靠

缺点1预算只能帮助企业控制可以计量的业务活动，而不能促进企业对不能计量的企业文化，企业形象和企业活力予以足够重视 2预算编制的过程中，往往参考上期预算目标和标准，而忽视了本期活动的实际需要 3预算缺乏弹性，灵活性和适应性 4预算，特别是项目预算和部门预算，其需要严格遵守不能超支的准则，往往导致部门主管忽视了部门活动的本来目的 5进行费用预算是，申报数往往大于实际需要数，而削减获批的行为则又会被利用作为低效管理部门的保护伞

⑷ 生产控制的内容；对供应商的控制 库存控制 质量控制

⑸ 财务控制的方法；比率控制（流动比率 速动比率 负债比率 盈利比率 存货周转率 固定资产周转率 ） 经营审计（内部审计 外部审计 管理审计） 统计分析（管理者对过去和未来的预测进行统计分析，从中发现规律，进行有效的控制） 亲自观察（管理者亲自到车间或办公室进行实地考察，这是最有效也是最简单的控制方法） ⑹ 综合控制的方法（标杆控制、平衡积分卡控制）。标杆控制缺点1容易掉入标杆管理陷阱，对比标杆，缩小差距，但永远不能消除差距，更不能超越，致使企业永远落后一步 2暗示甚至鼓励模仿，造成企业产品雷同，市场风儿越来越小，利润逐步下降 平衡记分卡优点1将企业战略至于核心地位 2使企业战略与各部门和各人的目标联系起来 3使战略目标在各个经营层面达成一致 4有助于短期成果和长远发展的协调和统一

3. 应用：

控制原理与方法的简单应用。

Ⅲ. 考试形式及试卷结构

一、考试形式

闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。本科目使用答题卡。

二、试卷内容比例

总论部分占23%，决策与计划部分占20%，组织部分占20%，领导部分占25%，控制部分占12%。

三、试卷题型比例

选择题占45%，非选择题占55%。

四、试题难度比例

容易题占30%，中等难度题占50%，难题占20%。

Ⅳ 参考书目

C. 周三多主编：《管理学》（第三版），北京：高等教育出版社，2010。

D. 蔡茂生、黄秋文主编：《管理学基础》（第二版），广州：广东高等教育出版社，2011。

Ⅴ 题型示例

一、单项选择题（每小题只有一个符合题目要求）

E. 在管理史上，被称为“科学管理之父”是

F. 泰罗 B. 法约尔 C. 西蒙 D. 孔茨

G. 直线制组织结构比较适合于

H. 中等规模的组织 B. 规模较小的组织

I. 规模较大的组织 D. 规模巨大的组织

二、多项选择题（每小题有两个或两个以上选项符合题目要求，未选、错选、多选或少选均无分）

1. 根据对未来的把握程度，可以把决策分为

A. 程序化决策 B. 非程序化决策

C. 确定型决策 D. 风险型决策

E. 非确定型决策

2. 管理的基本职能有

A. 计划 B. 组织 C. 领导

D. 控制 E. 生产

三、名词解释

1. 学习型组织

2. 目标管理

四、解答题

1. 简述组织文化的结构与内容。

2. 如何进行有效激励？

五、论述题

你认为向上沟通的障碍主要有哪些？请联系实际说明如何克服这些障碍？

六、案例分析题

某公司经过多年的努力，已发展成一个拥有多家子公司和研究机构的大型企业。公司的产品也已涉及电子、机械、化工、轻工等多个行业，但公司组织上，却仍然还是沿用过去实行的集权直线职能制。最近，公司领导越来越清楚地认识到这种状况如不改变，将严重影响公司的进一步发展，为此决定进行改革。

请利用组织结构及其组织设计有关理论，说明该公司应该采取什么类型的组织结构形式？为什么？