流程再造的知行合一

　　任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。CFO在关注企业价值和风险管理之余，还需重点关注的即是流程再造。 　　“企业再造之父”迈克尔・哈默于1990年首次提出了业务流程再造(BPR)的概念：以流程为导向，从企业战略和顾客需求角度出发，以创造更大价值和更多顾客满意度为最终目标去改造流程从而提高以企业竞争力为目的的变革。为了形象表述并引发相关思考，如果以一棵树的成长进行比拟：枝繁叶茂是树的愿望，这就如企业价值是企业追求的目标，为达成这一目标，企业需要像树的成长一般，根基要牢并总能发挥源源不断输送养分的作用，而树的根基本身细繁性就仿如企业内部管理流程体系，要想实现枝繁叶茂，需要内部管理流程体系作用强效。 　　流程化管理是一种基于业务流程进行管理和控制的新型管理模式，它从企业战略和客户需求角度出发，服务于企业和客户价值，通过搭建庞大的内部管理系统，实现内部高效管理从而促进提升企业综合竞争力的战略目标。中国联通为适应流程化管理时代，自2009年末开始整体设计并推进的ERP项目，这正是公司迈向流程化管理时代的集中体现，具体抓手就是由集团层面统一搭建大ERP管理平台，通过IT信息系统的持续完善建设，从业务操作层面、运营管理层面、战略决策层面，完善多层级、全方位的决策支持和管控支撑能力，促进公司实现核心战略目标。 　　众所周知，组织、业务、流程、制度、系统、文化是公司内部管理的基本要素，而流程这一要素可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。CFO在承担前两个变革使命，即关注企业价值和风险管理之余，还需重点关注的即是流程再造。实现以流程导向式的扁平化组织取代原金字塔型的阶层组织变革，使所有流程均表现为发送到企业经营业绩的对象，这就是流程再造的核心，而如何实现这一发送是流程再造的关键，这需要有力的载体。下面以中国联通借助ERP项目推进探索进程，谈几点与CFO,恩想与作为的相关思考。 　　准确分析成因，寻求优化 　　我们需要承认，一些构成经营和管理基础的规则都已是过去时，如果不求改进，就会犹如在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。一般情况下，企业大都采用组织精简或将现有流程自动化来解决现时存在的问题，但这种“打补丁”式的管理是无法实现企业绩效飞跃和管理卓越的。CFO及其带领的财务部，在企业中属于综合信息集成最多的机构，天然存在对数据和过程的敏感性和联想性，且从不缺乏“过程良好将为结果良好奠定坚实基础”的理念，因此CFO肩负着推动流程再造的责任。 　　中国联通在做工程项目管理流程再造过程中发现，原来公司普遍存在工程项目从计划、开工直到交付使用后的运行维护历时过长的原因，与流程管理模式有关。公司以往工程项目管理的关键现象表现有二：一是存在部门壁垒，信息不够透明；相当一部分时间花费在部门之间沟通和任务协调上；二是每个部门更关注部门内部自身的价值和利益，认为只做自己部门职责原来规定的事，相对缺乏从业务全流程考虑，不利于业务整体高效运作，容易发生部门扯皮。而在流程化管理模式下，其表现特点则有所不同：各部门围绕工程项目的全过程，一切以流程节点为基础，涉及的部门均要全程配合。要做到上述流程改造，一方面是要细化业务环节，清晰界定岗位职责；要求所有人共同对整个流程负责，下游为上游提供服务，上下游相互督促和监控；另一方面是管理决策和执行授权要清晰界定。因此关注流程再造首先要切实了解企业哪些流程及哪些环节需要再造，问题点都集中表现在哪儿，这也是CFO应该负担起的责任。 　　设计再造体系，突出主线 　　流程的整体设计需要以“客户为导向，公司为整体，战略和价值提升为目标”；必须避免由各个部门为主体，设计自己的工作程序；避免缺乏公司整体性，缺乏客户导向；避免只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。这些都是设计流程再造体系需明确的目标和思路，公司的流程看似繁多，但实质上仍可按一定核心要点归类，因此CFO有必要做好组织相关部门和团队探索和研究再造体系框架的任务。图1就是中国联通流程化管理模式下的“四维一体”管理体系图。 　　中国联通在流程化管理模式下，重点突出的四条主线明确，并旗帜鲜明地将主线直白化，即公司的流程化管理实质上就是要解决：“干什么、谁来干、怎么干、有啥权”这四个方面，这对于企业的任何一项工作来说都是适用的，也容易确定实施落角点。2009年末起，中国联通根据确定的这四条主线逐一梳理现有流程，梳理过程中都需要回答这四个问题，并且讨论这四个问题当前的状态和变动趋势。从这点看，中国联通透过“流程化管理”的“大帽子”下，找到了如何组织实施流程再造的方式。虽然笔者也认为上述体系方式不是唯一的方式，但却希望通过这种图示说明的形式触发广西企业的CFO在探求流程化管理模式下的进一步思考和探索。 　　运用平台管控，固化支撑 　　有了思路、有了体系仍是不够的，我们需要载体。毕竟如此庞大的工程，如只是落于理念和纸面，也仍为空想。流程再造的目的是实现重大改进，它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚，涉及面应当宽一点，且应能实现适应跨越多个职能多个部门，因此流程化管理一定不能是手工化、也不是将现有流程再自动化就可以的，它应当是利用信息技术创造的一个新流程管理。中国联通在探索流程化管理模式中，经过论证与实践，选定了ERP作为流程化管理落地的载体。通过实施ERP，整合公司内部管理资源，建立以“业务为驱动、流程为导向”，集业务处理与会计核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职责定位为一体的全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面整合，提高公司的运营效率。 　　在中国联通ERP的整体框架中，有基于业务经营发展所需的BSS平台、也有基于网络运行管理所需的OSS平台、也有基于内部办公管理所需的MSS平台、也有基于各类数据处理的核心平台等等，这些平台以及平台下的各系统各模块的工作已经不再是独立的，而是一个有机的整体，即公司的所有运作和行为都会透过统一方案下的ERP系统分拣并自动输送到下一个环节，直至到达数据处理中心，以最终反映为公司经营、运行及管理的结果。这样的ERP方案解决了原有零散系统“单边”管理功能上整体协同性差的问题，并通过统一开发新的系统、新的流程、新的控制来解决以往管理盲点问题，并纳入统一ERP平台进行协同管控。 　　可见推进IT系统对流程的优化、固化和支撑是企业在向流程化管理转型的关键，整体性强大的IT系统将承担起重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力，因此某种意义上理解的系统变革，实质上已成为管理变革不可分割的一部分。企业要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓，而如此繁杂的系统，如果没有一个既熟悉目标同时又深谙业务并且关心企业经营运行管理结果的“总设计师”操控和把关，很容易形成一场无效的信息化系统版本升级，而不是真正的流程再造，而CFO们有能力成为这样一位众望所归的“总设计师”，也应将自己不断锻造为这样的角色。 　　正如“萨班斯”、“全球化”、“信息革命”这三个庞然大物接踵而来对中国企业的冲击一样，强大强力又密不可分，而笔者选取应对的三个关注角度，实质上也是息息相关且互相作用：任何企业要适应全球化或经济一体化趋势，都需要注重“企业价值”，而企业价值创造能力，关乎方方面面，其中打造软实力，即提升企业核心竞争力的各种途径――这包括价值管理、风险管理、流程化管理，是潮流也是趋势，都值得CFO们认真思之而努力为之，这对于在不断努力促进企业持续发展和做大做强的广西CFO们也一样。随着东盟自贸区启动后，广西经济将日益明显的区域经济一体化发展形势，促使着广西的企业不断求新求变，中国一东盟环境下的广西企业CFO顺势而为，统筹考虑自身的修为和发展问题势在必行。 　　任何作用的发挥都是需要有思想思维和配套表现形式的，在CFO决心做好与时俱进的准备前，如果缺乏不断学习研究先进理念和采用先进管理工具引用的前提，CFO想要发挥强有力作用仍然会“力不从心”。学会站在“巨人”的肩膀上思维和作为是相对简行的方式，一般情况下，先进的理念和先进的管理工具基本上都研究充分且总体符合发展趋势，因此认真学习挖掘其与企业实际可结合的精华和关键点，势必事半功倍。 　　(作者杨军现任中国联合网络通信有限公司广西分公司财务部总经理，庞劲松现任广西北投沿海石化有限责任公司副总会计师)