"坏小孩定理"对企业文化建设的启示

所属栏目：经济述评  作者：李强 蔡根女  本文浏览次数：14

本文在“坏小孩定理”的基础上分析了企业文化建设问题，从定理中得出了文化建设的三点启示。

一、“坏小孩定理”综述

“坏小孩定理”是有贝克尔在分析利己主义和利他主义的基础上提出来的。利己与利他都是“经济人”可能具有的两种行为特性和行为倾向，利己主义是一种以追求自身利益最大化为目的的行为，利他主义是一种以追求他人利益最大化为目的的行为。正是数千年的多种私有制支配了人类社会，才促使私有经济的活动主体逐渐驱散了利他心态，甚至见利忘义，唯利是图，损人利己。似乎那些不受提高他们自己物质福利欲望所驱使的个体，将被那些为自私的动机所驱使的个体所取代。然而也有经济学家声称，利他的个人也可能在这样一个严酷的物质世界里生存。在贝克尔那里，利他主义行为被认为是个体理性选择的结果。

贝克尔采纳了个体理性这一传统经济学概念。理性的行为者被假定为在有限的资源约束下最大化其效用函数。但是在贝克尔的分析中，“效用函数”与“有效资源”都是在非传统的意义上给出的。对利己主义者i实施帮助的利他主义者b的效用，被假定为不但是b自己消费的函数，而且也是i消费的函数。而且，类似的，b的有限资源，即“基本的”预算约束，被贝克尔称为社会收入（Becker，1974）。社会收入不仅由b自己的收入组成，而且也由i的收入对b的价值组成。在这一设置下，如果b能向i转移货币而没有任何货币损失，那么当b向i转移足够的货币，从而使b自己消费的一个小的改变正好与i的消费改变有相同的边际效用时，就达到了一个均衡。贝克尔从这个分析推断出来的理论结果就是著名的“坏小孩定理”。该定理说，事实上，利己主义的“坏小孩”i可能被“大父亲”（b）的利他主义所诱导，仿佛i也是利他主义的。因为从i自己（利己）的利益出发，可以预期到b倾向于以这样的方式转移（给定b的利他主义）以至于b的处境也得到改善。这就不仅增加了b的“主观效用”，而且也通过i的行为改善了b的“客观”收入。

坏小孩定理可被认为是包含两个相关的结果。第一个结果与坏小孩（i）在预期到父亲（b）的利他行为时的表现有关。第二个结果与利他者父亲获得的“客观”利益有关。

二、对发展企业文化的启示

在拉丁语语源上，“文化”这个概念来自于乡间，起源于农民的世界，它的本意是指培植耕作自然作物，这一含义至今尚有残留；它的隐喻是价值观的培育过程。所谓“企业文化”，因为与“企业”这一范畴相联系，从而诞生了一个新的范畴。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，就是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。如果从文化的隐喻上来阐释，企业文化则是企业精神和价值观的培育过程。企业文化可以看做是在企业内的一个“纳什均衡”，这个均衡可能是最优的也可能是次优的，要取决于企业家和员工是利己的还是利他的。如何建立最优的企业文化，从坏小孩定理的分析结合企业文化我们可以得到以下启示：

1.企业家必须是利他主义者。在企业中员工可以被比作“坏小孩”，因为他们都是理性的利己主义者。在给定员工是利己主义者的前提下，如果企业家也是利己主义者，那么，在企业中就会陷入“囚徒困境”。当企业家与员工都是自私地行事时，方框D是均衡状态（见表1），这就是“纳什均衡”，这是一种次优的选择。但通过合作或利他主义的行事，双方都能移动到A方框，这时结果对双方都会更好。这就需要企业家首先是一个利他主义者，作为企业的决策者从企业文化的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其企业文化的意义。只有发挥企业家的个人魅力，利己主义的员工（坏小孩）才可能被企业家（大父亲）的利他主义所诱导，才可能达到方框A的均衡，形成一种最优的企业文化。企业家的利他主义可以看做一种敬业精神，作为企业家，必须突破“小富即安”的精神幻觉，永远追求出类拔萃，全身心地专注于塑造企业的物质文明和精神文明，最终形成企业前进的强大推动力。韦伯（Max Web）早在《新教伦理与资本主义精神》一书中对企业家敬业精神做过阐述，即所谓的“天职”，是西方社会里企业家敬业精神的一个来源：“这种需要人们不停地工作的事业成为他们生活中不可或缺的组成部分了。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人  幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业。对于当前的中国企业家来说，迫切需要树立一种敬业精神，把经营企业当做自己的长远事业。企业文化一定程度上是领导人文化，成功的企业文化总是和卓越的领导人联系在一起。就像没有沃森就没有IBM文化，没有克洛克就没有麦当劳文化，没有张瑞敏就没有海尔文化等等。领导人在企业文化中居于关键地位，企业员工是共同的奋斗者，领导人不同的个性造就了企业文化的缤纷异彩。领导人在企业文化担负着整合、变革、倡导、示范的作用，不但要建设，更要变革和创新。这可能会出现一个问题，如果企业家是利他主义者，员工是利己主义的，可能在C达到均衡，这就引出了第二个启示。

2.企业家和员工必须有建立企业文化的信念。第一个启示可能产生这样一个问题，给定企业家的利他主义员工可能并不一定是利他的。这就涉及到一个信念问题。为得出贝克尔的“坏小孩定理”，小孩不但必须首先行动，而且必须能正确地预期父亲的反应。例如，如果小孩低估了父亲利他主义的真实程度，他可能会做出一个非合作的决策，以至于两个人的景况将比小孩能发现父亲的真实利他主义程度的情况下更糟。这就要求企业内部要有建立优秀企业文化的信念，首先就像第一个启示：企业家必须是利他的，员工对企业家的利他主义的信念是正确的，有一个对优秀文化的信念，这样才可能达到坏小孩定理中的均衡。

信念的作用我们可以用表1的“囚徒困境”博弈来说明。在这个博弈的标准分析中假定，由于利己是所有博弈者的占优策略，因此当所有的博弈者都选择利己时将达到次优的状态。如果他们彼此都认为对方是理性的，那么任一个博弈者实施利他的承诺对其他博弈者来说都是不可信的。就像赫什莱佛所指出的，如果一个博弈者最后行动，并且如果首先行动的博弈者是仁慈的这一信息是众所周知的，那么对这两个博弈者来说物质优势的状态将有所改变。从而，企业家的承诺，“如果你这样做，我就做利他”，可能会引导员工做利他行为。员工相信企业家是如此“不理性”，以至于用利他来对企业家做利他进行反应，这样可能会导致合作的结果。如果他们都有这样的信念，两个博弈者的物质状态就会较他们知道对方是理性时有更好的结果。弗兰克也指出人们“不理性”的承诺可能带来物质支付增加的奖赏。但是弗兰克的承诺只有当不能随意操作时才能诱导出合作的结果，他们最好被想象成消除了可能的有诱惑力的选择的行为倾向。弗兰克证明了甚至当博弈者同时选择时也有可能产生相互的合作。然而，就像弗兰克自己观察到的，只有当承诺（已经）确切地与观察到的信号向联系时才能产生这个结果。企业家和员工必须能探测承诺，否则，大门将向冒名顶替者敞开：即能够伪装忠于承诺者可观察到的特征的理性的机会主义者。

可见，信念对一个企业文化建设的重要作用，信念会决定和影响处于一定博弈安排中的每个博弈者对他人的行为和策略选择的预期。按照演化博弈论的经济分析思路，我们认为一个企业内企业家和员工所具有的信念与个人博弈策略选择中的“凝聚点”和“合作预期”密切相关，他直接影响社会博弈的均衡，对企业文化及其实施机制的形成产生作用。另外，不同的信念也会导致不同的企业文化。

3、企业家必须有最终决定权。这个启示好像有点多余，其实在国企改革以前，最终决定权不在企业，而由政府管理，政企不分是改制以前的一个普遍现象，在这样的企业中是不可能建立一种最优的企业文化。赫什莱佛（1976）强调指出，只有当“大父亲”（b）拥有最终的决定权时，贝克尔的定理才是正确的。也就是说，只有在大父亲（b）决定如何分配“家庭收入”前坏小孩不得不决定如何做，坏小孩i才能被诱导采用一种合作的方式来行事。否则，如果坏小孩后作决定，他将简单地花掉他的钱，而不管父亲是否高兴，也不管父亲的收入是否增加。所以在改制以前，企业员工不可能被诱导采用一种合作的方式来行事，不会有一种利他主义行为，就不可能形成一种良好的企业文化。

突破技术创新路径依赖——企业核心能力刚性陷阱的超越   张曦  50

巴顿指出，当企业形成的核心能力过于占主导地位时，核心能力就会成为核心刚性，从而导致了企业技术创新战略调整的障碍。如果企业不能在陷入核心能力刚性陷阱之前进行战略调整，当行业新技术取代原技术而占主导地位时，企业就必然在市场激烈竞争中遭受重创。鉴于这一刚性陷阱的存在，笔者认为在我国企业提升其核心能力的过程中，关于核心能力刚性陷阱的超越对策研究具有重大意义。

一、核心能力刚性陷阱及其对企业技术创新战略的影响

1.核心能力刚性陷阱

核心能力刚性陷阱主要是通过核心能力的载体来反映的。核心能力的载体无外乎企业的人力资本和非人力资本。非人力资本的刚性特征非常明显，不论作为有形资产的设备，还是作为无形资产的品牌、商誉，总是和特定的产品领域联系在一起的。人力资本同样具有刚性特征，长期从事某一领域实践的企业员工，必然形成了与特定领域相关的技能知识。核心能力载体的专门性形成了企业在特定领域的退出障碍，这种退出障碍即核心能力刚性特征的反映。

正是由于企业核心能力刚性的特征，引导着企业不自觉地掉入了核心能力刚性陷阱。在这一陷阱中，企业越是利用自己原有的技术专长，越是持续技术创新，在原有的技术轨道上就走得越远。这样，企业就必然遭受原有技术极限的扼制，重要的新技能则有可能被低估甚至忽略，从而形成了新旧技术之间的断层，这一断层即核心能力刚性陷阱。

2.核心能力刚性陷阱对企业技术创新战略的影响

上个世纪20年代，福特汽车公司因为坚持自己的敞篷木制式T型车而没能及时代之以密封式钢制车，结果其市场领导者地位被通用汽车公司夺去，至今在美国的汽车市场上一直只能屈居追随者地位。蓝色巨人IBM同样由于过于关注巨型计算机技术及其市场份额，错失了开拓个人计算机市场的良机，曾一度面临解散的绝境，虽然今天的IBM依旧实力雄厚，可如今在众多后起之秀虎视眈眈的计算机市场上，它已经不能像往日一样叱咤风云了。如此可见，当企业所面临的技术环境发生了根本性的变化时，如果企业不能察觉自己的处境，调整原有的技术创新战略，必然陷入核心能力刚性陷阱，遭受毁灭性的打击。正如德鲁克所形容的，“一旦这种情况发生，产业中的每个成员必须立即反应，如果还按原有的方式经营企业，往往会带来灾难，而且可能是灭顶之灾，至少公司将失去它的领导地位。若一旦失去再想恢复几乎是不可能的。”

二、核心能力刚性陷阱形成的原因——技术创新路径依赖

企业之所以会陷入核心能力刚性陷阱，是因为它们在技术创新过程中的路径依赖。路径依赖原本是制度经济研究中常用的概念，意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响，随后多西将其扩展到技术创新领域。综合各种研究成果，可以发现企业技术创新的路径主要依赖于三种因素：企业现有技术的约束，企业认知局限性的约束和企业文化的约束。

1.企业现有技术的约束

企业现有技术往往是构成企业当前核心能力的源泉，因此，尽管企业已经陷入核心能力刚性陷阱，但由于企业没能及时察觉或者没能正视企业潜在的经营困境，依然投入大量的技术创新资源于原有技术以保持技术创新活力，产品创新和工艺创新的“锦上添花”之作也依然不断，产品需求持续扩张。这种暂时的繁荣更加麻痹了经营者，必然引导着企业在核心能力刚性陷阱中越陷越深。

2.企业认知局限性的约束

创新需要复杂技术和组织系统操作的提升和变革，这包括测试、错误和学习。显然，从一条学习路径转到另一条学习路径的代价是昂贵的，公司也不可能通过招聘具有所需能力的个人，从而轻松地从一条主要学习路径跳到另一条学习路径。因为创新所需的技能很少是个人的技能，大多是特定的相互依存的共同合作的群体技能，在群体中，通过经验积累的隐性技术和组织知识非常重要。学习路径的单一性决定了企业认知的局限性，从而形成了企业技术创新对过去路径依赖的特征。

3.企业文化的约束

企业文化通常被定义为企业成员广泛接受的价值观念以及由这些观念所决定的行为准则和行为方式，隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的，他们的行为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观念和行为准则的影响。而企业文化是一个历史的概念，是企业历史上形成的被实践证明的一种成功的行为方式，用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性越被强调，异质价值观念则越是受到排斥，从而制约着企业技术创新的战略调整。

三、陷阱超越对策

由以上的分析可得出，要超越核心能力刚性陷阱，必须突破企业技术创新路径依赖，也就是说，企业必须突破原有的思维模式，必须在心智上、行为上进行根本性的改变。针对我国企业实际，笔者提出如下构思：一是要求企业在专注已有的核心能力的同时建立内部风险投资实体，提供给企业一个健康的技术创新环境，突破现有技术对企业技术创新的约束；二是构造虚拟组织，实施资源外取，既降低了企业维持核心能力的成本，又可以通过企业价值活动的外部化来弱化企业技术创新路径依赖的特征；三是倡导组织学习，塑造学习型企业文化，对企业历史上形成的文化进行及时的改造和更新，突破企业文化对技术创新的约束。

1.建立内部风险投资实体

建立内部风险投资实体是突破企业现有技术约束的有效途径。企业内部风险投资与传统的研发活动不同，传统的研发活动主要是利用企业现有的技术和市场竞争力，而内部风险投资的目标则是学习和获取新的竞争力，是对新技术和新市场所做的尝试性探索，其最终目的是推动企业现有技术、产品和市场的发展，为其创造潜在的机会。企业之所以有必要建立风险投资实体，将风险投资活动相对独立地分离出来，主要出于企业大体创新环境的促动和风险投资本身的特点两个原因。

企业创新环境通常有如下三个特征：其一，预算系统支持短期利润回报及渐进式的变革；其二，系统置效率于创新之前；其三，营销系统根据现有产品进行组织绩效评估。显然，这样的环境是不利于企业进行突破式创新的，有必要对之进行改变，这是企业建立内部风险投资实体的第一个原因。风险投资与企业现有核心能力的区别主要在于高风险性、高不确定性、新颖性及战略重要性，由于这些特点，若不建立一个相对独立的内部风险投资实体，企业的风险投资活动如果失败，将有可能损害到企业现有的核心能力。在新技术尚不成熟，推向市场还需要进一步研究的情况下，建立内部风险投资实体，既能使企业分散产品开发过程中的风险与成本，也能使企业专注于现有核心能力的发展。这是企业有必要建立内部风险投资实体的第二个原因。

2.构造虚拟组织，实施资源外取

战略是什么？根据波特的观点，战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质是选择何者可为何者不可为。如果企业对其核心能力过于执著，所建立的创新优势甚至可能超越目标，而对于潜在的行业新技术则没能给予足够的资源支持。

在消费者需求日趋多样化，新技术从研究开发到应用周期大大缩短的今天，企业不可能再像上个世纪一样在基于核心能力的基础上通过实施水平或垂直多元化达到成长的目的了，这样只能加剧企业技术创新路径依赖特征，从而使企业核心能力更具刚性，为了保持现有地位，企业将不得不越跑越快，从而在核心能力刚性陷阱中越陷越深。美国三大汽车公司由于普遍使用信息技术，20世纪90年代“内制化率”从70%下降到30%，大大降低了产品生产成本。与之相反，日本制造业大企业继续坚持“内制化”道路，制约了企业结构改造和竞争力的提高。1993年美国汽车行业总收入重新超过了日本，1994年汽车总产量也重新超过了日本。由此可见，构造虚拟组织，实施资源外取战略，不仅是企业降低维持核心能力成本的有效选择，而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来克服企业认知的局限性对企业技术创新的约束，从而达到弱化企业技术创新路径依赖特征的目的。

3.倡导组织学习，塑造学习型企业文化

企业核心能力的形成，是组织知识创新的结果，而组织知识的创新，则是在一定的企业文化氛围中进行的。显然，要突破企业文化约束导致的技术创新路径依赖，就必须倡导组织学习，塑造学习型企业文化，对企业历史上沉淀的文化进行及时的改造和更新。

这种学习型的企业文化，首先应该是允许百家争鸣的企业文化，而不是一元的，应该在强调主导价值观念的同时允许异质价值观共存。否则，一元的学习型企业文化实质上还是没能摆脱技术创新的路径依赖特征，就必然无法超越核心能力刚性陷阱。只有允许甚至鼓励多元异质价值观的存在和发展，才能摆脱技术创新中企业文化的历史约束。

这种学习型的企业文化，同时还必须是一种宽容的企业文化，是允许犯错误的企业文化。因为创新过程本来就是测试、错误和学习的过程，如果不允许失败，员工必然感到束手束脚，从而企业也就只能循规蹈矩地发展下去，结果是日益加强了核心能力的刚性特征。3M公司之所以能够多年来长盛不衰，就在于它“鼓励创新，允许犯错”的企业文化。