改革学校管理体制提高学校办学水平

　　我校创建于2002年，是由一家私营企业投资2.5亿元兴办的寄宿制民办完中，学校占地178亩，建筑面积9万平方米，硬件设施全国一流，绿化面积7万多平方米。办学6年来，我们以改革为动力，不断求实创新，致力于建立富有我国特色的中学教育新模式，致力于建立有效的富有活力的内部运行机制，致力于调动教师的积极性，开发学生的学习潜力，全面提高学生的综合素质，学校事业得到了蓬勃发展，办学整体活力强劲。学校教育教学质量优异，近3年高考、中考成绩居全市前列；教育科研成绩显著，学科竞赛成绩在全市领先，硕果累累；学生个性充分发展。学校建有校民乐团、校合唱队、校园电视台、校乒乓球队、柔道队、田径队、篮球队、校文学社、校书法社等20几个学生社团（队），学生各类社团、各学科竞赛在全国比赛中获奖，学校已形成艺术、体育教学特色和绿化、美化、净化的校园环境特色，学校建有植物园、鹦鹉园、热带鱼馆、天文台等特色教学资源。实施了跨越式发展，学校从2002年9月办学时12个班近500名学生发展到现在46个班2200多名学生。 　　2006年学校破格成为省三级重点普通高中，2007年2月学校再次破格成为省二级重点普通高中，成为浙江省内办学时间最短的省二级重点中学。学校成为了中央教科所实验学校、中国教育学会英语教学科研基地、“全国创建适合学生发展的学校”的实验学校、上海音乐学院实验学校，学校被评为中国民办特色学校、全国民办学校先进单位、浙江省优质特色教学民办学校、宁波市行为规范示范学校、宁波市环保模范单位、宁波市一级园林式绿化单位。 　　学校实现跨越式发展，归功于举办者热心教育事业，对学校硬件设施的大力投入，同时，我们及时建立和不断完善了符合民办学校办学规律的自主办学、自我管理、自我约束、自我发展的具有生机和活力的学校内部管理体制。我们的主要做法：一是建立了校长负责制，学校实行董事会领导下的校长负责制，建立了“校长全面负责，党组织为政治核心，教代会民主管理”的运行机制；二是建立了学校内部按需设岗、竞争上岗、择优聘任的教职工聘用制，在很大程度上优化了教职工队伍结构，调动了教职工的积极性；三是学校有了工资、奖金分配自主权，实施了校内结构工资制和考核奖惩制，建立了“多劳多得、优劳优酬”的分配激励机制；四是以注重学校内部挖潜为调节手段，实施了教职工岗位目标责任制，建立了教师素质和待遇、教育质量和办学效益同步提高的自我完善、自我发展的机制；促进了校长和教职工观念的变化，如树立了注重办学效益的观念、增强了质量意识、服务意识、集体团队意识、竞争意识、危机意识，形成统筹兼顾的全局观念，民主治校的集体观念等。管理中我们遵循科学的管理原则，建立了一个“竞争上岗―岗位目标―考核奖惩”的内部管理机制，使学校的发展有了机制上的保证。 　　 　　一、以人为本，倡导团队协作精神 　　 　　创办一所有较高的社会效益和经济效益的民办学校，以人为本，倡导团队协作精神，实行科学管理极为重要。我校提出“以精细的管理造就教育精品”的口号，学习企业的精细化管理，努力把学校办成教育精品。在管理上，我们实行“按岗定职、按岗定制”，校领导、每一位教职工都有自己的职责，都有对应自己工作的一套合理的规章制度；我们坚持“集体研讨、分工实施”的职能管理原则和遍平化管理原则；作为校长，要善于放权，充分发挥各管理职能部门的能量，学校设置的每一个岗位都与职、责、权、利挂钩，教职员工定位明确，班、组、室、处一级对一级负责；我们提倡“职责上分、思想上合；工作上分，目标上合；关系上分，机构上合”的工作原则。我们倡导“非人管人，我管自我”的管理模式，要求每位教职工依据提供的“规格”重塑自我。 　　学校管理的起点和归宿是人，学校管理的动力和核心也是人，学校管理的成功与失败也取决于人，因此学校管理必须以人为本。作为校长要从调动教职工的积极性、能动性着手，采取多种激励手段，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等，多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些“感情投资”，建立和完善激励与约束相结合的规章制度，形成合作与竞争相互促进的有效运行机制；同时必须抓好教职工的培训、培养工作，不断提高教职工的德、识、才、能，努力在校园中营造一种良好的人际关系，建造一个共同的奋斗目标。倡导团队协作精神，每位教职工能够相互协调，配合行动，个人利益服从团队利益；努力培养教职工的团队意识，树立“校兴我荣，校衰我耻”、“学校办好我有责任，学校办好我才得益”的主人翁思想。强调管理的本质在于服务，全校上下围绕“育人”进行服务。经过几年的努力，目前我校的管理日趋科学化、制度化、规范化，从而形成了良好的校风，提高了教育教学效益。 　　 　　二、公平竞争上岗，建立全新的聘用机制 　　 　　我校实行因事设岗、按需设岗、公开招聘、竞争上岗、择优聘任，实施教职工全员聘用制，在很大程度上优化了教职工队伍结构，调动了教职工积极性。 　　学校与教师实行双向选择，学校与每位教职工鉴订《聘用合同》，制订并实施了《高风中学教职工聘任制实施办法》，对聘任时间、聘任方式及试聘、高聘、低聘、缓聘、待聘、不聘、解聘、辞退等作了明确的规定。新的聘用机制，充分体现学校和教职工的自主权，学校按教职工的德、能、勤、绩等方面的表现，择优聘任。竞争上岗，促使教职工积极提高自身素质，培养良好的师德、健全的人格，积极做学生的榜样；竞争上岗，使教职工的质量意识大大加强，他们视质量如生命，以质量求生存、求发展；竞争上岗，择优聘任，促使优胜劣汰；竞争上岗，增强了全体教职工的风险意识、忧患意识、质量意识，使教职工队伍更加充满活力，建立了一种能上能下、能进能出、即能合理流动又相对稳定的教职工队伍管理制度，通过改革调动了教职工的积极性，我校已初步建立了一支人员精干、结构合理、素质较高的教师队伍，促进了教育教学质量的提高。 　　 　　三、构建目标激励机制， 　　 　　实行全员目标管理岗位责任制 　　目标管理，是指管理者与被管理者共同确定总目标，把总目标转化为部门目标和个人目标，管理者通过目标对所属部门和每个成员进行管理。通过对实施过程的管理和成就的评估，促使各部门、每个成员自觉地朝着预定的目标努力工作，以实现整体目标。学校是培养人才的地方，培养人才有一定的规格，学校的教育目标就是培养合格人才。学校管理工作是为了实现学校的教育目标，管理者应制订各项管理工作的目标。 　　目标激励机制有三大作用：第一，能鲜明地给学校各部门和个人指明奋斗方向，展现未来前景，具有鼓舞人心、振奋精神的激励作用；第二，有吸引人们为实现目标、提高管理工作自觉性的推动作用；第三，有评价工作成效大小、衡量工作质量高低的监测作用，从而有利于提高学校管理效率。首先，我们确立目标，校长有近期、远期任期目标，每学期有工作目标；各部门有实施目标的具体计划；其次，对实现目标的全过程进行有效的管理，充分发挥教职工的积极性，促使教职工主动实现个人目标，学校内部实行层级管理、各层次“职责权利”四个落实，严格管理体系，形成科学管理网络,充分调动各部门的积极性，我校按四级设岗，分别为行政管理人员、教学人员、教学辅助人员和员工，学校按岗定员，按岗定责，目标管理落实到人；再次，对实现目标的情况进行评估，奖优罚劣，总结经验教训，以制订更高水平的目标，对每一个岗位制定了明确具体的岗位职责和考评细则，考评结果与每月岗位工资、期末考核奖、年终红包、评优结合起来。这样初步形成了一种人人有职责、个个有目标、人人有压力、个个要努力的目标激励机制，实行全员岗位目标责任制，确保了学校各项工作顺畅、高效运转。

　　 　　四、强化考核评价机制， 　　 　　实行全员结构工资制和考核奖惩制 　　结构工资制和考核奖惩制打破了平均主义的分配形式，将劳酬紧密挂钩，这是民办学校的一大优势。实行按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配原则，工资收入与个人的贡献、工作量、工作质量紧密挂钩，以形成有效的激励机制，它鼓励教职工以自己的劳动去争取改善自己的生活，它为教职工充分发挥自己的才干提供了机会。原有的教师工资制，在评定之后，很快就与贡献脱钩，实行校内结构工资制，解决了这个问题。工资收入随个人贡献大小、课时多少上下浮动。教师的课时增加，责任加大，对在教学与科研等方面如有突出贡献，收入立即增加；相反，工作量下降，教育教学方面业绩平平，个人收入就会立即下调。这种随个人贡献大小而上下浮动的增长机制，不仅使这种工资制度具有激励作用，还具有约束和调节功能，调动了广大教师的积极性，增强了学校凝聚力，发挥了学校整体优势。同时，我校积极引导教职工树立“只有校荣，方有我兴”的思想观念，把国家、学校、个人三者密切联系起来，明确把教育质量、办学效益、岗位责任、工作绩效与个人收入挂钩。 　　强化管理、从严考核，我们坚持两项原则：第一，坚持客观性、科学性和可行性原则，考核标准尽量具体、明确、公正，能够量化的尽可能量化，尽量用事实和数据说话，便于操作，切实可行。第二，坚持层级负责又坚持全员参与原则，一级考核一级，明确各个层级的考核职能、权限范围和具体要求。同时让师生员工都参与考核，学校的每一位成员既是考核者又是被考核者，体现民主性。我们的主要做法是：全面考核，注重过程，每月考核一次；层级考核、强调到位；考核内容分为：基本素质、工作过程、工作绩效。考核采取自评、互评、学生测评、家长反馈、职能部门考评、考评小组复评、校长室审核相互结合的形式，考核采取定性描述与定量分析结合、总结性评价与形成性评价结合的方法。我校实行校内结构工资制和考核奖惩制，拉开了教职工收入档次。只有拉开档次，才能体现公平，大锅饭反而是不公平的，我们建立一种“多劳多得，优劳优酬”的分配制度。我校结构工资和考核奖主要有以下部分组成：（1）基本工资：根据教师所聘的专业技术职务，每月5日给教师发放相应工资；（2）各类津贴：每月10日发给教师：A.岗位津贴：根据三级岗位责任度的高低，享受相应的岗位津贴；B.课务津贴：根据工作量（课时多少）发给课务津贴；C.职务津贴：为强化管理，落实工作职责，设置职务津贴，如班主任津贴、教研组长津贴、备课组长津贴等；D.校龄津贴：根据教师在本校工作年限，发给相应的校龄津贴；E.其他津贴：早、晚辅导、值周管理津贴等；（3）绩效奖金：A.学期考核奖，教师对照条件自己申报，根据学校及学校部门对教职工的考核情况，每学期末予以发放；B.红包，通过综合考评，春节前学校发给教师红包；C.教育教学成果奖：根据教师所取得的教育教学成绩，学校进行表彰、发放，如中考奖、高考奖、学科竞赛指导奖、学校特殊贡献奖、名师、先进教师、先进处室奖、科研成果奖等。实施结构工资制，坚持“多劳多得、优劳优酬”的分配原则，充分调动了教师的工作积极性、主动性和创造性，从而提高学校教育质量和整体办学效益，促进了学校的健康持续发展。 　　 　　五、实行学校内部管理体制改革的反思 　　 　　第一，学校内部管理体制改革涉及面广，内容丰富，改革应统筹规划，综合配套，如工资制度与劳动人事制度密不可分，在实行分配制度改革时，首先要有一个总体行动方案，然后按配套改革的内在逻辑顺序，有计划、有目的地出台改革方案，如制定定编定员方案，制订聘任制方案，制定校内结构工资方案，建立岗位责任制改革方案，制定教职工考核评估方案和奖惩条例等，有计划、分层次地逐步开展。民办学校的教师的工作相对来说是高效率、高风险的，因此相应的报酬也应当高一点，这样才能留住学校的骨干教师，才能吸引公办学校的优秀教师向民办学校流动，真正做到进得来、留得住。作为校长要切实减轻教师负担，提高教师待遇，但仅有高报酬而不打破平均主义仍然不可能调动教师的积极性和创造性，只有实行真正的结构工资制，坚持多劳多得、优劳优酬，才能最大限度地调动教师的积极性、主动性和创造性。 　　第二，学校内部管理必须以人为本，培养团队意识，倡导团队协作精神。学校在完善一整套科学、规范的管理制度后，实施岗位培训，倡导“非人管人，我管自我”的管理模式，实行层级管理原则，刚性与柔性相济原则。以人为本，就是要在改革中形成尊重、理解、沟通、信任等人文精神，营造团结、和谐、奉献、进取的工作氛围，不因改革而淡化应有的“人情味”，让“依法治校”和“以情感人”融为一体，学校是个大家庭，让教职工感到大家庭的温暖，作为校长要加强与教职工的联系，及时了解教师的困境，使学校的规章制度成为教师自觉的行动，同时积极做好教师培养、培训工作，做到人尽其才。只有建立一支优秀的教师队伍，才能造就一所优秀的学校。 　　第三，学校应实行民主管理，充分发挥教代会、校务委员会的作用，加大教职工的参政议政力度。依法治教，规范管理，保证学校各方面工作健康、有序、规范、高效地运转。 　　第四，应从学校实际出发，因校制宜进行改革。实行结构工资制，总体看有利于调动教职工的积极性、搞好学校工作，但由于这是一项新的改革尝试，牵涉到教职工的切身利益，容易引起心理不平衡，实施起来有一定阻力。因为大多数人习惯于大锅饭工资制，另外又涉及到财力等因素，而其矛盾的焦点将集中在校长身上。因此校长应采取积极稳妥的步骤，逐步从旧的管理体制过渡到适应学校发展的新的运行机制的内部管理新体制。 　　第五，深化学校内部管理体制改革的实质是资源重组和利益关系的调整，调动教职工的积极性，还要靠思想教育，不断提高教职工的思想觉悟和师德水平。我们要加强思想政治工作，要引导教职工转变观念，提高认识，增强全局观念，教育教职工既要看到改革的必要性和必然性，又要看到改革的艰巨性和复杂性。同时要有合理的政策，让教育教学效果好、工作任务重、责任心强的教学骨干教师多得益，那些不好好工作的人则收入少而且难以立足。 　　第六，学校内部管理体制改革应坚持有利于发挥教职工的工作积极性、主动性和创造性，有利于提高学校各项工作效益，有利于促进学生全面发展。 　　生命依赖于新陈代谢。学校内部管理体制改革的生命同样依赖于新陈代谢。只有不断地吐故纳新，才能正确地反映改革实践的发展和进步。邓小平同志曾说过：“发展才是硬道理。”没有发展的改革，只会中途夭折。通过改革促进发展，通过发展深化改革，才能使学校内部管理体制改革成为教育持续发展的基石。 　　作者系浙江省余姚市高风中学校长 　　（责任编辑 潘静波）