绩效管理培训课---准备的讲义

泉州**服装有限公司文件

泉**［2006］绩字第2号

签 发：

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

根据公司2006年人力资源管理战略规划，今年我们将导入绩效管理系统，在过去，我想在座的各位对绩效管理都有所耳闻或接受过绩效管理培训，对绩效管理都有一个模糊的概念，那么今天利用这样的一个机会组织大家共同来学习什么是绩效管理，以及如何运作这套管理体系。同时也很高兴有这样的机会和大家一起共同讨论与学习，那么今晚将由我来为大家讲述什么是绩效管理以及目前公司将要导入的考核体系是如何建立的。

首先，在课程开始之前我想先让大家看一个关于《绩效管理实务》的VCD ，这套VCD 是时代光华商学院的一个课程，是全国知名人力资源管理高级讲师张晓彤老师的课程。张晓彤曾服务于大型的跨国企业在人力资源管理与理论有相当的经验与理论水平。接下来让我们一起来共同学习一下他是如何定义与运行绩效管理的。（大约30分）。

一、 绩效管理

通过刚才的短片，我想大家对片中提到的一些问题一定也有遇见过，特别是有时感觉大家事情没少做，但就是见不到可观的成绩，如此一来老板看了心急，业绩上不去，利润出不来。那么员工呢，因为出不了成绩没法向老板交差，心里也不好受，一方面自已的待遇提不去，另一方面工作压力大。那么这些问题是不是就我们公司才遇见的呢，不是，全国多数的企业都有这样的情况。随着中国民营企业的发展，竞争的日异激烈，如果不能从管理与产品服务上有所突破，企业将面临着很大困境。那么如何转变管理模式与管理方法，在企业的发展中起到至关重要的作用。因此为改变这样的情况，公司呢今年将导入绩效管理，提高公司在市场上的竞争的能力，加强内部管理，为建立现代化的企业打下良好的基础。

（一）什么是绩效管理？

通常大家都听说过绩效考核，很大一部份人在没有了解绩效管理是怎么一回事的之前，常常会说绩效管理不就是绩效考核吗，在一定的意义上没错，但是在概念上这两个名词是两回事，并不等同。那么什么是绩效管理，绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效考核是绩效管理的一个环节，是组织用来衡量、测评、影响人员行为和工作的结果的单位。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应付的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

（二）绩效考核目的

1、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

2、创造共赢局面。

（三）绩效考核体系设计的原则

1、透明原则；

2、具体可衡量原则

3、反馈原则

4、客观公正原则

5、定期化与制度化

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主要内容

* 绩效考核的由来

* 什么是绩效

* 什么叫绩效管理

绩效考核的由来

* 在父系氏族社会后期对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”。 * 后来绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员成绩的考核，有“考课：、“考成”、“考绩”、“稽考”、“大考”等。

* 现代考核主要有“德”、“能”、“勤”、“绩”。如平衡计分卡，360° 考核

* 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

* 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

为什么要进行绩效管理

* 绩效管理的目的

* 绩效管理要解决的问题

* 绩效管理的主要内容

绩效管理的目的

* 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

* 创造共赢局面。

绩效管理要解决的问题

* 就目标及如何达到目标需要达成共识。

* 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

* 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的主要内容

* 如何确定有效的目标？

* 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

* 如何引导员工朝着正确的目标发展？

* 如何对实现目标的过程进行监控？

* 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

绩效管理的主要内容

* 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

* 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

绩效管理责权分工

* 管理部责权：

* 部门责权：

* 评估人职责与权利：

管理部责权

* 管理部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度。

* 监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料。

* 对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 部门责权

* 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行。

* 部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

评估人职责与权利

* 职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

* 权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 * 组织架构

* 部门职责

* 职位说明书

* 工作流程

* 绩效合约

公司组织架构

部门组织架构

部门职责

* 在总经理/行政总监的领导下，负责公司人力资源的战略规划、职位评价与分析、招聘与培训、员工考核、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、制度建设、企业文化建设、员工档案管理等工作。

* 负责公司组织架构与职位管理，拟定公司年度、季度用工计划并实施。

* 负责指导公司所有员工的招聘及其入厂手续的办理工作。

* 负责公司员工的培训计划的拟定、实施及考核、评估工作。

职位说明书

工作流程

绩效合约（业绩指标）

绩效管理类别

* 组织绩效

* 个人绩效

* 业绩指标

* 行为指标

* 企业目标

* 1、企业目标有可控目标和可影响目标

* 1.1 可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；

* 1.2 可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。

* 2、分解企业目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑要素。

组织绩效

* 部门目标

1、部门可控影响目标分解：从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门。

2、部门可影响目标分解：首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。然后确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重

个人绩效

* 人员可控目标分解

主管需要检查每个人员的职责, 然后确定谁与这些目标有关, 他们承担的比例是多少。目标分解必须把握人员能够控制的范围。

* 人员可影响目标分解

根据职责确定相关责任人的分解过程。

业绩指标

* 关键绩效指标（KPI ）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。 平衡计分卡

平衡计分卡的四个方面

行为指标

* 指怎样做

* 1、团队合作

* 2、协作沟通

* 3、工作态度

* 4、客户服务导向（含内外部客户）

* 5、质量保证

绩效管理的过程

* 绩效管理系统及程序

* 绩效管理的过程

* 设定绩效目标及实施计划

* 绩效反馈与辅导

绩效管理

绩效管理过程

* 绩效目标对话

* 业绩辅导对话

* 业绩评价对话

绩效目标对话

* 目标+沟通

* 确立绩效目标

* 制定目标的原则(SMART)

绩效目标对话

如何确定绩效目标

* 1、员工本年度的主要职责是什么？

* 2、员工为什么要从事他做的那份工作？

* 3、员工完成任务时有哪些权力？

* 4、哪些工作职责是最重要的，哪些是 次要的？

* 5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

绩效目标对话

* 6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 * 7、经理如何判断员工是否取得了成功？

* 8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？

* 9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

* 10、员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

业绩辅导对话

* 业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？

* 1、了解员工的工作进展情况；

* 2、了解员工所遇到的障碍；

* 3、帮助员工清除工作的障碍；

* 4、提供员工所需要的培训；

* 5、提供必要的领导支持和智慧帮助；

* 6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

业绩辅导对话

* 做绩效辅导时，经理应做到：

* 1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

* 2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

* 3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；

* 4、非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

* 5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通）。 制定目标确定的原则(SMART)

* S ：明确具体的（反映阶段的比较详细的目标）

* M ：可衡量的（量化的）

* A ：可接受的（可以实现的）

* R ：现实可行的（与公司、部门目标的一致性）

* T ：有时间限制的（阶段时间内）

业绩评价对话

* 绩效循环图

* 为什么要做绩效评估

* 绩效考核结果分配比例

绩效循环图

为什么要做绩效评估

* “当事人”一:公司

* “当事人”二:职业经理

* “当事人”三:下属

三个“当事人”各自的目的绩效评估—公司的目的

* —对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况。

* —为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据。

* —改善和提升员工个人的绩效。

* —为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据。

* —阐述组织对全体员工的绩效期望。

* —了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议。

三个“当事人”各自的目的

绩效评估—职业经理的目的

* —借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望；

* —了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；

* —给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；

* —了解下属对自已、对公司的看法和建议；

* —与下属共同探讨绩效改进的方法和途径；

* —向下属提供有效的建议；

三个“当事人”各自的目的

绩效评估—下属的目的

希望了解上司对自己的看法和对工作 的评估；

希望获得说明困难或解释误会的机会；

* —希望了解自己在公司的发展前景；

* —希望获得上司的帮助；

* —加深了解自己的职责和工作目标；

* —希望了解对自己评估的事实和依据；

绩效考核结果应用

绩效考核结果分配比例

绩效考核修订与申诉

* 绩效考核体系修订

* 绩效考核结果申诉

在明确什么是绩效管理以后，那我们接下来讲绩效考核体系设计。

绩效管理是一个系统的管理，不是单一的，所以说在体系设计的时候，应从企业的实际情况出发，寻求适合企业管理的一套管理方法。在明确设计体系原则的前提下，

1、编制绩效考核计划。

2、编制绩效考核设计方案及确定绩效考核原则。

3、明确绩效考核目的。

4、确定绩效考核对象。

5、确定绩效考核指标，同时收集绩效指标数据。

6、确定绩效考核者。

7、选择绩效考核方法。

8、明确绩效考核结果应用。