关于完善国有独资公司法人治理结构的思考

　　一、对公司法人治理结构的认识 　　 　　关于公司法人治理结构的定义，经济学界、法学界都曾给过多个解释，从不同角度、不同侧重进行了阐述。公司法人治理结构（Corporate Governance Structure）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。在现代公司中，股东大会、董事会、监事会和执行机构（经理层）四部分各司其职，各负其责，相互制衡，共同组成公司法人治理结构。而有的经济学家的论述则更为简练和精辟：“公司法人治理结构就是按照《公司法》的要求办事”。 　　我国自1993年提出建立现代企业制度以来，国有企业改革改制取得了重大进展，一批企业通过规范的公司制改革建立了比较规范的法人治理结构，形成了科学的决策机构，提高了市场竞争力。但是，也有很多国有企业虽然建立了股东大会、董事会和监事会，可往往流于形式，没有发挥有效制衡的作用，仍有诸多问题需要解决和完善。2004年以后，部分国有独资企业是由国资委行使出资人职能，形成了企业不建立股东大会，由董事会对国资委负责、在授权范围内对公司经营管理的重大事项进行决策的模式。 　　 　　二、对完善国有独资企业法人治理结构工作的几点思考 　　 　　正如经济学家所说，世界上没有完美的公司治理结构，只有最适合自己的公司治理结构。学习借鉴一些知名的大公司的治理结构是必要的，但更重要的是从实际出发，创新制度，建立自己独特的管理模式。 　　（一）推进投资主体多元化，改革国有股“一股独大”局面 　　完善公司法人治理结构，必须以投资主体多元化为前提。国有独资公司的最大或唯一的股东是国家，国有股“一股独大”，会造成企业产权结构单一。实现投资主体多元化的主要途径，一是可以吸收各地方投资实体形成的国有股东；二是吸引战略投资者作为股东；三是通过债权转股权、贷改投等方式形成多元股东；四是可以实施职工持股；五是在企业并购、技改、搬迁过程中，通过多种方式实现投资主体多元化；六是与建立企业高层管理人员的激励约束机制相结合，实行高层管理人员持股；七是可以通过境内外上市、中外合资、法人相互持股实现股权多元化。 　　（二）健全董事会制度、规范董事会管理 　　董事会是国有独资公司法人治理结构的核心，是经营管理的决策机构，对出资人（国资委）负责，维护出资人和公司的利益。因此，健全董事会制度、规范董事会管理势在必行。 　　一是要严格按照《公司法》规定的程序召开董事会，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系。在《公司法》、《公司章程》框架下，制定出台董事会、党委会和经营层等各层面议事规则，理顺决策层与经营层、监督层之间的关系，建立起各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的机制。 　　二是要优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质。实行外部董事制度，外部董事与非外部董事相结合，推动董事会与公司管理层的民主管理，使董事会由全能型向专业型转变。建立董事会的决策支持系统，公平、公正地对管理层实施监督与监控。强化董事会责任，完善董事对公司的义务和责任制度。确保董事会集体决策，防止内部合谋行为。按照《公司法》规定民主选举职工董事，并由出资人聘任，行使相应董事职权，参与公司重大决策。 　　2007年，我国有19家央企开展了法人治理结构试点工作，其中17家企业的外部董事达到或超过董事会成员的半数，中国外运集团等3家企业由外部董事担任董事长，董事会运作进一步规范，取得了较好效果。 　　（三）进一步完善经理层的运作机制 　　建立有效的激励机制、约束机制，这是完善公司法人治理结构的重点。既要保证那些具有经营才干的高层经理人员放手经营，又不至于让出资人丧失对公司的最终控制。 　　一是在实行经营者持有股权制度并完善经营者报酬制度。公司经营者的报酬应与公司经营业绩相挂钩，对经营者的贡献应给予应有的回报和奖励，对不能按期完成业绩指标的，按制度要相应扣减其报酬。 　　二是严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象。培育职业经理人，完善经理聘任制。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系，加强经理的责任感和使命感。 　　（四）强化监事会的监督职能 　　监事会作为出资人设置的企业监督机构，代表出资人利益，对董事会、经理层的工作进行监督。因此，要健全监督约束机制，保障监事会有效行使监督权。 　　一是严格按照《公司法》规定的选举程序成立监事会。国有企业的监事由国资委任命和委派，公司内部民主选举产生内部监事参与监事会工作。监事会要保障公司利益和公司业务活动的合法性，监督、纠正董事和经理层的行为，并将有关情况如实向出资人报告。 　　二是监事会要牢固树立对出资人负责的法律观念，建立和完善监事会的责任机制和约束机制，明确职权和法律责任。 　　（五）研究设立专业委员会 　　为发挥董事会的核心作用，建立科学合理民主的决策机制，研究设立战略投资委员会等非常设外部咨询机构，更好地为董事会决策服务是非常有必要的。 　　一是设立战略投资委员会，对重大投资、经营决策进行研究，并提供咨询建议，参与重大投融资计划和方案的评审； 　　二是设立审计委员会，聘请利用外部审计人员、机构，有效监督公司的财务报告过程和内部审计程序，质询与分析公司财务报表中的问题，定期评估公司的内部控制制度，有效防范财务风险； 　　三是设立绩效薪酬委员会，参与公司高级管理人员和子公司高层人员的考核，研究公司激励机制、薪酬制度和期权计划，评估实施效果，提出改进意见。 　　（六）理顺“老三会”与“新三会”之间的关系 　　如何处理好“老三会”与“新三会”之间的关系，是我国国有企业中具有中国特色的管理难题，没有现成的答案和途径可供遵循，需要在实践中不断探索解决的办法。 　　一是要理清“老三会”与“新三会”各自的权利、义务、职责与相互关系。党委会作为国有企业的政治核心，代表企业的整体利益和根本利益。公司党委既要参与涉及企业改革和生产经营的带有方向性、全局性的问题，包括企业改制、中层以上领导干部的任免以及与企业职工利益密切相关的问题等重大决策，也要尊重公司董事会做出的决议。对日常的经营性工作，党委会可以不具体介入；董事会代表出资人利益，对出资人负责，充分发挥作为公司经营决策机构的作用，对《公司章程》规定的重大问题进行决策；职代会作为公司职工事务的决策机构，代表公司全体职工的利益。公司涉及到职工切身利益的决策都应事先召开职工代表大会，征求意见。董事会有责任将职代会的决议或意见在会上讨论；工会作为职代会的常设机构，代表职代会的利益存在，负责企业职工组织的日常工作；经理层对董事会负责，也对职代会负责，执行董事会决议并在经营工作中维护职工利益，是企业整体利益系统全面的日常管理者。 　　二是党委有关成员与董事会成员中的非外部董事可采用“双向进入、交叉任职”办法，进入董事会的党委成员要反映党委的意见和建议，并把董事会的决策结果反馈给党委；党委参与董事会重大问题决策，提出意见和建议，但不是代替董事会决策。 　　（七）健全全资和控股子公司的法人治理结构 　　国有独资公司的子公司由于成立之初就考虑到了规范法人治理结构问题，因此能够按照《公司法》的要求，按时召开股东大会和董事会、监事会，派出的董事、监事能够按照职责，履行股东权利。但是仍然要做好健全、完善子公司法人治理结构工作，加强“三会”管理，对董事和监事进行及时调整和委派。 　　在作为小股东出席的参股子公司股东大会、董事会上，派出的董事和监事要勇于行使权利，依法保护作为小股东的合法利益。