人力资源管理四大机制

理论・前沿

Theory Frontier

人力资源管理

四大机制

文　 彭剑锋 人力资源管理机制，在本质上就 是要揭示人力资源管理系统的各要素 通过什么样的机理来整合企业的人力 资源，以及整合人力资源之后所达到 的状态和效果。笔者在进行人力资源 管理理论本土化研究的基础上，提出 了人力资源管理的四大机制模型，即 牵引机制、激励机制、约束机制和竞 争淘汰机制。这四大机制相互协同， 从不同的角度来整合和激活组织的人 力资源，提升人力资源管理的有效性 （见图 １ ） 。 从图 １ 可以看出，企业通过牵引 机制告诉员工应该前进的方向和应该 采取的行为方式；通过激励机制给予 员工不断提升自我价值、能力和业绩 的动力；依靠约束机制来确保员工的 行为始终处于帮助企业发展的轨道之 中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争 淘汰机制来对不合格的员工进行淘 汰。这四大机制形成了一个全面的人 力资源管理的力学系统，使得员工在 企业中能够持续性地处于激活状态， 并不断得到能力和业绩的提升。 正确地选择自身的行为，最 终组织能够将员工的努力和 贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨 道中来。牵引机制的关键在 于向员工清晰地表达组织和 工作对员工的行为和绩效期 望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来 实现：

约束机制

牵引机制

１．职位说明书

明确组织和工作对员工 的期望和要求首先是通过职 位说明书来完成的。通过职 位说明书我们可以明确员工 承担的职位所要履行的主要 职责和工作内容，完成这些 职责的业绩标准，以及完成 这些职责所需具备的知识、 技能和胜任能力要求。因此，职位说 明书一方面向员工传达了在本职位上 的主要工作内容的要求，另一方面， 也 向员工传导了完成这些工作内容的标 准要求，以及所需的能力要求。 提出对员工的期望，则需要建立以战 略为导向的 Ｋ Ｐ Ｉ 指标体系。Ｋ Ｐ Ｉ 指标 不仅仅是企业的考核体系，更为重要 的在于，它是通过对组织战略的层层 分解，形成企业自上而下的目标牵引 机制。通过 ＫＰＩ，可以让每个部门、每 个 员 工 都 明 确 ，为 了 实 现 组 织 的 战 略，自身应该承担什么样的 ＫＰＩ 指标， 以及自己应该采取什么样的行动来确

竞争淘汰机制

激励机制

图１　企业的四大人力资源管理机制

２．ＫＰＩ指标体系

一、牵引机制

所谓牵引机制，是指通过明确组 织对员工的期望和要求，使员工能够

职位说明书仅仅说明了组织对员 工行为和工作的基本期望，但如果要 从组织战略和部门目标达成的高度来

90 企业管理　２００３．９

理论・前沿

Theory Frontier

保 ＫＰＩ 指标的达成。因此可以说，ＫＰＩ 指标体系是形成一个企业的牵引机制 的核心职能模块。

这些驱动力产生寻求特定目标的行 为。如果目标达到，则需要得以满足， 紧 张 心 态 也 就 降 低 。员 工 受 到 激 励 后，就处于紧张状态，为了缓解紧张， 他们就会忙于工作。紧张程度越高， 越需要做更多的工作来缓解紧张。所 以，当员工努力工作时，我们认为员 工是被他们所看重目标的实现欲望而 驱动的。 从人力资源管理的操作实践来 看，激励在企业的人力资源管理系统 设计中，更多地体现为企业的薪酬体 系设计、职业生涯管理和升迁异动制 度。即依靠科学、公平、公正的薪酬 体系设计，将员工对企业的价值、员 工的投入、员工承担的责任、员工的 工作成果等与其获得的报酬待遇相挂 钩，依靠利益驱动和对员工的内在需 求的满足来实现对员工激励，这充分 体现了需求理论和公平理论的主要思 想。另一方面，现代企业的员工越来 越重视在企业中获得更多更广的发展 空间以及提高自身终身就业能力的机 会，因此为员工提供更多的培训机会

效激励，企业必须树立科学的薪酬分 配理念，合理拉开分配差距，在企业 中建立依靠业绩和能力来支付报酬的 制度化体系，具体而言，必须在薪酬 体系设计中采取以下一些具体措施： ＊　 实现职位分析——职位评价— —职务工资设计的一体化。企业必须 依靠细致严谨的工作分析，建立分层 分类的职位说明书，并在此基础上， 进行科学的职位评价，从而为职务工 资体系的建立打下坚实的基础，确保 职务工资能够充分体现职位承担者对 企业的价值、所承担的责任与风险， 以及承担职务所需具备的任职资格。 ＊　 实现能力分析——能力定价— —能力工资设计的一体化。企业在设 计能力工资时，必须以职位分析和企 业战略为依据，详细分析各层各类员 工所需具备的能力要求，并结合外部 市场因素对各项能力进行正确的定 价，从而为建立能力工资的工资结构 打下基础，确保能力工资能够正确体 现员工的知识、技能与能力水平。 ＊　 实现薪酬与绩效考核的有机衔 接。利益动力机制的关键，在于依据 员工的业绩来对员工的薪酬进行调整 和浮动。这种浮动主要有两种方式， 一种方式体现为绩效提薪，即依据绩 效考核的结果来安排员工的年度提 薪，使员工对企业的贡献能够获得累 积性的回报；另一种方式则体现为员 工的奖金，即根据员工的考核结果来 确定其年终奖励的分配状况。 ＊　 实现薪酬与外部劳动力市场价 格的有机衔接。要对员工进行有效的 激 励 ，不 仅 要 保 证 薪 酬 的 内 部 一 致 性，还必须保证薪酬的外部竞争性。

３．企业的文化与价值观体系

企业文化往往隐藏于每个员工的 行为和企业的制度化系统的背后，并 借助于他们来得以体现。通过企业文 化，企业传递给每一位员工什么是正 确的行为，什么是错误的行为；什么 是企业所赞同和提倡的，什么是企业 所反对和打击的。因此，文化也是企 业牵引机制的重要组成部分。

４．培训开发体系

对员工的行为进行牵引，还要依 赖于企业的培训开发体系。通过培训 开发，不仅可以提高员工为顾客创造 价值的核心专长与技能，而且还可以 传递企业的文化与价值观，并提高员 工对企业管理系统的理解与认同，从 而使企业的制度化牵引和文化牵引能 够找到深化的载体和落地的途径。因 此，培训开发体系也是企业牵引机制 的重要组成部分。

二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励 的本质是员工去做某件事的意愿，这 种意愿是以满足员工的个人需要为条 件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使 特定的结构具有吸引力的一种生理或 者心理上的缺乏。因此，激励的基本 过程可以表示如图 ２ 。 未被满足的需要产生紧张的心理 状态，紧张刺激个人内在的驱动力，

和建立多元化的职业生涯通道、以能 力和业绩为导向的升迁异动制度也将 成为现代企业激励机制至关重要的组 成部分，这一点则主要体现了赫伯格 的双因素理论，以及对当代企业知识 型员工的激励因素分析的理论。具体 而言，企业的激励机制主要依靠以下 几个人力资源模块来完成：

１．薪酬体系设计

薪酬是现代企业人力资源管理的 核心职能。而要实现薪酬对员工的有

未满足 的需要

紧张

驱动力

寻求 行为

需要 满足

紧张 消除

因 此 ，必 须 在 市 场 薪 酬 调 查 的 基 础 上，合理安排自身的薪酬水平，根据 外部市场价格的变化对本企业的薪酬

图２　　 激励的基本过程

企业管理　２００３．９

91

理论・前沿

Theory Frontier

结构和水平进行调整。 ＊　 将员工的长期激励和短期激励 进行有机结合。薪酬体系设计不仅包 括企业向员工支付的工资和奖金，同 时还包括对员工的长期激励，即股票 期 权 计 划 。通 过 在 企 业 中 引 入 员 工 持股和股票期权等长期激励方案。 通过上述几项薪酬设计原则在操 作上的落实，薪酬体系就能够有效地 满足员工的内在需求，充分体现员工 的付出与回报的对等性，从而实现对 员工的有效激励。

重。这样的职业生涯通道可以用图 ３ 来表示。

为核心的职业化行为评价体系。

１．以ＫＰＩ指标体系为核心的绩 效考核体系

前面我们已经谈到，Ｋ Ｐ Ｉ 指标体 系是企业牵引机制的核心组成部分， 同时也是将员工的绩效与其报酬待遇 相挂钩，实现对员工的有效激励的前 提和基础。除此之外，以 Ｋ Ｐ Ｉ 指标体 系为核心的绩效考核体系也是企业约 束机制的核心。Ｋ Ｐ Ｉ 指标体系一方面 来自于对企业战略目标的分解，另一 方面来自于对外部市场需求的分解， 通过这两种分解，使得企业的战略目 标和外部市场的要求能够有效地传递 到组织中的每一位员工，将高层管理 的战略职责和市场终端的压力都得到 无依赖的传递。同时依靠将 Ｋ Ｐ Ｉ 指标 考核结果与员工的报酬待遇、升迁发

３．分权与授权机制

在知识经济时代的知识型工作 者，不仅将薪酬分配和升迁发展看作 是一种重要的需求，而且将组织所赋 予的工作自主性和工作权限也视为极 为重要的工作要素。因此，企业建立 科学有序的分权和授权机制，不仅能 够大幅度提高组织运行的效率和效 果，同时还是对员工进行激励的重要 手段。所谓分权与授权，是指根据组 织中每个部门和每个职位的工作职责 与内容，同时充分考虑任职者的成熟 度、企业制度化管理的规范性等因 素，合理赋予每个员工在财务、人事 和业务方面的权限。

２．职业生涯管理与升迁异动制 度

企业传统的职业生涯通道是建立 在企业的职务等级体系的基础之上 的，是一种官本位的职业生涯管理制 度。现代人力资源管理往往倡导建立 多元化的职业生涯通道，为同一个员 工提供职务等级和职能等级两种不同 的职业生涯通道，即一位员工可以选 择成为企业中的管理者，也可以选择 成为企业中具有核心专长和技能的专 家，专家在企业中也可以获得和管理 者同样的报酬待遇、权限、地位和尊

三、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工 的行为进行限定，使其符合企业的发 展要求的一种行为控制，它使得员工 的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以 Ｋ Ｐ Ｉ 指标为核 心的绩效考核体系和以任职资格体系

展相挂钩，依靠利益动力机制形成对 员工的约束。

２．以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系

任职资格具体包括完成工作所需 采取的行为，以及在背后支持这些行 为的知识、技能和素质等。任职资格 的关键在于行为标准和要求，而这种 行为标准和要求又来自于对流程的分

高层管理者

高级技术主管

高级营销专家

解和对工作内容、绩效标准的分析， 只要员工按照这样的行为标准去指导 自己的工作，就能够有效地提高工作

中层管理者

技术专家

营销专家

的效率和效果。 因此，基于任职资格，可以建立 企业的职业化行为评价体系，即参照 任职资格标准，去评价任职者的行为 是否符合组织的期望、流程的要求，

一线主管

高级技术员

客户经理

合格员工

是否能够支撑企业的战略目标，获取 高的绩效水平。因此，一旦将这种职

初做者

图 ３　　 管理（职务）序列和专家 （职能）序列同时并存的职业生涯

业化行为评价的结果与员工岗前培 训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上 岗等相挂钩，将能够对员工的行为进

92 企业管理　２００３．９

理论・前沿

Theory Frontier

行有效的约束，实现对员工的行为纠 偏，使每一位员工的行为符合组织的 期望和流程的要求。

四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和 激励机制，不断推动员工提升自己的 能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时 将外部市场的压力传递到组织之中， 从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。企业的 竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗与末位淘汰制度。

１．竞聘上岗

客观地讲，一个组织中并不是每 个人都能适应对工作岗位提出的新要 求。所以，无论是对员工个人，还是 对于组织而言，都面临着重新选择和 重新安置的问题。解决这一问题的有 效途径之一就是建立公平有效的竞争 上岗制度，全体人员，不论职务高低， 贡献大小，都站在同一起跑线上，重 新接受组织的挑选和任用。 竞聘上岗制度可以避免或降低部 分人不平衡的心态，有利于强化员工 的使命感、责任感；同时也有利于打 破因循守旧，固步自封的传统观念， 摒弃论资排辈的落后的体制。 劣，对排名在后面的员工，以一定的 比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞 退的行为。其目的是促进在岗者激发 工作潜力，为企业获得竞争力。 之所以把绩效考核制度的建立作 为企业“末位淘汰”的前提条件之一， 在于末位淘汰首先要找出一个末位 来，而一个员工认可的考核标准和制 度，有利于指导员工的行为，也有利 于企业能根据自己的需要来找到末 位，并减少由于末位选拔标准的不科 学不统一所带来的争议，提高末位淘 汰的可行性。 讲，整个人力资源管理机制的重心在 于对企业的人力资源价值链的整合。 所谓人力资源价值链，是指关于人力 资 源 在 企 业 中 的 价 值 创 造 、价 值 评 价、价值分配三个环节所形成的整个 人力资源管理的横向链条（见图 ４ ） 。 这一价值链的前一环节都是后一 个 环 节 赖 以 存 在 的 基 础： 价 值 创 造 环节为价值评价与价值分配提供理 念与原则；价 值 评 价 为 价 值 分 配 提 供 具 体 的 依 据 和 标 准； 价 值 分 配 又 通过对员工的激励和劳动耗费的补 偿成为新的一轮价值创造的起点。 这三个环节形成一个前后呼应的有

２．末位淘汰

末位淘汰并不意味着完全要将排 名最后的员工淘汰出组织之外，而是 可以采取如调岗、降职等更为温和的 处理手段，这在中国企业现实的管理 状况下，将是一个更好的选择。因此， 国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定 为：企业为满足竞争的需要，通过科 学 的 评 价 手 段 ，对 员 工 进 行 合 理 排 序，并在一定的范围内，实行奖优罚

五、四 大 机 制 的 重 心 在 于 企业人力资源价值链管理 的整合

通过前面对人力资源管理四大机 制 的 内 在 要 素 的 分 析 ，我 们 可 以 看 出，考核评价体系和薪酬分配体系往 往在不同的机制中同时出现，并且协 同发挥作用，从而成为整个人力资源 管理机制的重心。进一步深入的来

机整体，从而使得职位说明书、职位 评价、考核体系、薪酬分配体系等能 够 形 成 有 效 的 呼 应 与 配 合 ，而 这 些 相互整合的要素又是企业人力资源 管理机制的主体，从而使得企业的 牵引机制、激励机制、约束机制能够 相 互 整 合 ，使 四 大 人 力 资 源 管 理 机 制能够形成为一个有机的整体。　

编辑　韩天放

企业管理　２００３．９

93