家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

第 2 卷第 3 期 2009 年 管理案例研究与评论 Journal of Management Ca se

Studies

Vol . 2 No. 3 家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

倪跃峰 , 杨楠楠

(北京理工大学 管理与经济学院 ,北

京 100081)

(196021990) 的历练后 ,连锁超市已成为占摘要 : 在经历了 30 年

主导地位的零售业态。 通过坚持不懈地推广连锁经营 ,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济 ,从而可越过 批发商直接从供应商进货 ,原来的产销矛盾开始演化为供应商2零售商矛盾 。在市场大 供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时 ,供应商2零售商矛盾的出现对营销 带来了新的挑战 。本案例选择由法国人 M ·富安尼先生创立的于 1995 年进入北京市 场的家乐福连锁零

( Ca r refo ur ,) 为零售业的代表 ,深入研究售公司

家乐 选择 、建立业务关系和奖罚等行为 。在

企业背景和家乐福的概况及其货物 , ; 维护和发展 ;

( 包括奖罚等) ,以便 ,详细分析家乐福对供应商的管理行为

进一步实 例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。 关键词 : 渠道运行 ; 零售商 ; 供应商 ; 关系管理 ; 家乐福 中图分类号 : F270 文献标志码 : A 文章编号 :167421692 (2009) 0320153211

0 引 言

零售商与供应商是营销渠道和供应链

中的 两个十分重要的环节 。自 20 世纪 70 年代初以 来 ,随着所谓“零售革命”的兴起 ,萨姆 ·沃尔顿 ( Sa m Walto n) 为新新移动一族带来了 20 世纪 版本的购物模式[ 1 ] ,连锁超市发展成为占主导 地位的零售业态 。通过连锁经营 ,零售商持续 不断地突破地域限制 ,形成规模经济 ,从而可以 跳过批发商环节直接从供应商进货。与过去相 比 ,零售商与供应商的接触从未像现在这样频 繁和密切 。这一变革使流通渠道大为缩短 ,流

通效率也大大提高 。然而 ,在流通渠道的变化 同时也引发了新的问题 ,原来的产销矛盾开始 演化为零售商与供应商的矛盾 ,而且这种矛盾 有愈演愈烈的趋势 ,致使一些零售商与供应商 的关系不时陷入危机 。随着中国由供不应求的 卖方市场转变为供过于求的买方市场 , 产与生

流通的关系也逐渐发生变化 ,原来处于生定程 度上也保障了资金链的顺畅和家乐产商 福的盈利得 以实现。所以 ,挖掘 、研究和附属地位的零售业开始占据主导地位 。零分析家乐福与其供 应商的关系 ,从案例售商 逐渐掌握销售终端的优势变成强势 ,角度看 , 对工商管理界了 解当前的供应供应商2零 商2零售商关系发展 ,折射营销渠 售商关系发生了巨大变化 。现代零售业给道运行的改变有很大的实践意供应 商带来的冲击 ,绝不仅仅表现在运作义。

层面上 ,或 是仅仅在营销领域。零售商和1 理论综述概要

供应商的关系管 理构成本文要探讨的主要

对于世纪之交商品流通环境的变化 ,问题。

北美 学者哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特评论家乐福具有完整的供应商管理体系 ,这

道 ,“经销商 保

证了家乐福商品供应链的畅通 ,进而在一

收 稿 日 期 :200925224 作 者 简 介 :倪跃峰 ,男 ,博士 ,副教授 ,研究方向是渠道与物流管理、现代广告传

播、企业战略和商业伦理 ; 杨楠楠 , 女 , 研究 生 ,研究方向为工商管理、市场营销。

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第 2 卷

的环境在过去五年中的变化 ,要比此前 50 年来

还要大 ,启动这个重大变化的包括技术 、

[ 2 ] 。现代零售业革社会和 经济因素”

新了传统零售业 , 越来越占据工商关系发展和渠道运行的主导地 位 ,并随之带来了三个市场上的变化 : 第一 ,独 立的大型零售商已经构成了一个市场势力 ; 第

二 ,少量现代零售商的经营管理水平得到了大 幅度的提高 ,甚至高于了大型供应商 ; 第三 ,零 售商开始主导整个供应链。

于是 ,基于发达国家渠道发展的状况 ,惠勒 和赫什得出结论 :在各个行业中 ,对

消费者购买

行为能够产生影响的力量 ,已从商业流

(生产者) 的手中 程的上 游 ,转移到下游

(各种不同的渠 道) 的手里[ 3 ] 。正是以上三个市场变化 ,才迫使 整个营销渠道和方法也必须跟随着发生改变 。 在分析

了现代制造商 、供应商与经销商的 不同后 ,哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特认为“制造商 与经销 商 的 关 系 必 重 新

[考 虑 , 以 应 对 变

尔 · ,供应商生产 产的参 与、作用和贡献 , 这样才完成价值链的形成过 程。这样 ,罗森布罗姆坚称 ,在过去 30 年里 ,零 售商取得了很大的发展 ,

规模也越来越大型化 , 经济集中程度也越

来越高了[ 4 ] 。对生产制造企 业经营效益来说 ,零售商的影响越来越大 ,要想 胜过竞争对手 ,归根到底取决于什么样的高效 率的零售商能与供应商合作更默契 ,高效率地 把产品投放市场 。从零售商来看 ,对于供应商 的管理作为超市的增长点之一备受关注。 当产品、品牌、服务对象 、合作伙伴达到一 定的数量时 ,对其进行分类管理是实现有效管 理的重要手段和途径之一。分类管理不仅强调 针对性还强调专门性 ,而

专门性的管理可以提 升管理效率。分类管理的理念早已存在。譬 如 ,在教育管理中 ,强调“因材施教”,这实际上 就是一种分类管理在教育实践中的应用。在企 业的客户关系管理中 ,把客户区分为几个大类 进行各别管理 ,如大客户管理、高增长客户管理 等。有学者把分离管理视为零售商经营管理的 核心部分和基本的管理模式[ 5 ] 。这符合分工精 细化的发展要求 ,正因为分工的深入开展 ,才不 断创造出可观的经济效益 。不过 ,分类管理要 和技术2经济关系的发展相适应 ,而非一味追求

为“分类而分类”。

2 研究方法的选择

为了深入探讨与较为详细地研究家乐福商 业渠道运作中零售商与供应商的关系管理 ,在 认真讨论和反复思考的基础上 ,笔者认为 ,通过 研究设计一个特别的调查问题纲要对家乐福渠 道经理进行单独深入访谈 ,可以找到涉及所要 研究的问题的许多一手信息和数据。因为从方 法论上讲 ,在这样的问题探索性研究中使用经 过特别设计的提纲访谈法是比较适宜的 ,也是 比较可靠的。

于是 ,基于上述认识和准备 , 笔者在 2007 年末 ,为进行本项研究专门设计和凝练了调查 纲要中的问题 (见附录) 。实地深入访谈式调查 是于 2008 年上半年在北京地区实施的 。因为 有特别的比较资深的业内人士强力推荐的作 用 ,案例研究中的实地调查与访谈进行得很顺 利 。这样的深入访谈内容得到有效的记录、整 理和分析[ 6 ] 。

3 家乐福概况

3 . 1 家乐福的历史

1959 年创立于巴黎郊区的家乐福公司是 现代化大生产条件下“大卖场”业态的首创者之 一 ,目前是欧洲第一大零售商、世界第二大国际

化连锁零售集团 ( 第一大国际化连锁零售集团 是美国的沃尔玛公司) 。现拥有 11 000 多家营 运零售店 ,业务范围遍及世界

30 多个国家和地 区 ,家乐福有“大卖场”、

会员店、折扣店、便利店 等销售业态。家乐福的“大卖场”的销售份额占

到了其总销售额的 59 % ,超市占 17 % ,会员店 加便利店合计占 15 % ,折扣店占 9 % 。其中在 中国家乐福开设的门店 (北京方圆店、马连道店 和沈阳北站店等) 都是“大卖场”。

1995 年 ,家乐福绕道其在华合资企业创益 佳管理公司“成功”地开设了当时北京乃至

中国 规模最大的超级购物广场 ( 后来被

发觉违规后 受到中国政府主管部门的严厉处罚) 。但是 ,无 论如何 ,北京创益佳店对于中国消费者产生了 深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国

消费者所接受 ; 其声誉卓著的专业管理技术和 迅速盈利的业绩得到了其中方合作伙伴的首 肯 ;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理

第 3 期

倪跃峰等 : 家乐福渠道运行中零售商与供应商的关

念得到了消费者的广泛认可。

3 . 2 近五年来发展状况 从家乐福首先

进入北京到现在有 13 年的 历史了。2000 年 ,它在华有 12 家“大卖

( 上 海和北京分别是 6 家和 3 家) 。场”

到 2004 年 ,它 在中国又开了 11 家门店 , 2005 年增开了 14 家 ,2006 年再增设 13 家 。2007 年 ,家乐福中国 公司的开店速度也有 10 家。根据家乐福接受 访问的一位高层管理者估计 ,2008 年末它在中 国的“大卖场”会增加到 60 多个门店 ,业务已经 扩展到了包括深圳 、东莞、广州、福州 、宁波、杭 州、无锡、青岛、南京、大连、沈阳、哈尔滨、昆明、 重庆、成都和乌鲁木齐等在内的 20 多个大中 城市。

3 . 3 家乐福的采购部门概况 家乐福中

国公司分为华东、华北 、华南、华 中、西南、西北和东北七个大区 ,每个大区下又 设若干个小区域性物流中心 , 并密集建店 ,( 优势来降低成本 , 4 家乐福对供应商的管理

4 . 1 家乐福对供应商管理的内容 与家

乐福建立业务关系的供应商有数千 家 ,其中 90 %都是当地的供应商 ,只有 10 %为

进口供应商。由于消费品市场千变万化 ,

其中 一些供应商的变动比较频繁。因此 ,这种业务 关系不是十分稳定的 。其在华商务发展实际情 况需要家乐福对供应商强化管理 ,即充分利用 分类管理理论。该零售商对供应商管理的内容 主要有以下六个方面 :

(1) 对供应商进行分类与编号。分类的方 法一般可按商品来划分 , 如蔬菜类 、主副食品 类、熟食类、一般食品类、文具类、家用电器类、 针编织品类、衬衣类、烟酒类、玩具类和日用百

货杂品类等十几个大类。为方便管理 ,

在与供 应商供应的商品分类相一致的分类号码下 ,各 家乐福“大卖场”和超市都会给每个供应商设定 编号。常用的编码是四位数 ,前一位为商品类 别代码 ,后三位为厂商代码 。

(2) 建立分门别类的供应商基本资料档案 备用。家乐福给每一个供应商建立一个专门档 案。其内容主要是与供应商有关的公司名称、

电话 、地址 、注册资本额、负责人姓名、营业证件 号 、营业资料等。

(3) 对各类供应商进行业务关系评价 。按 供应商与家乐福关系的密切程度 ,将其划分为 三个类别 : 分别是很密切、密切和一般供应商 (即不够密切) ,并实施分类管理 。这构成了其 对供应商进行有效管理的核心内容。

(4) 建立不同供应商的商品“台账”制度 。 为每一种商品以及相应的供应商建立专门的 “台账”, 以明晰商品的存与销的情况 。其“台 账”内容包括 : 供应商代码、商品代码、商品序

(如又分不同时号 、商品名称、规格、进货量

期的 进货量及累计进货量) 、计量单位、进

(如不同时期的销售价、售价 、 销售额

额) 、累计销售额和 毛利率 12 项。分别对

( 如一个月) 每一供应商所提供单位时间内

的商品数量、销售金额进行

统计 ,并编制厂商销售数量排列表 ,并以此作为 在下一批次进货时议价谈判的依据。

(5) 分门别类地管理采购合同 。采购人员 根据家乐福事先制订的一份规范合约书 ,制订 合约管理细则 。该管理细则包括合约签订、登 记 、审核 、检查 、处理等内容 。家乐福配备专职 或兼职采购合同管理人员 ,并随时掌握采购合 约是否履行和注销等情况 ,统一负责采购合约 的造册登记和存档。

(6) 建立服务及商品检查制度 。采购人员

应随时对分类供应商所提供的商品的品质、销 售状况、厂商服务状况等进行抽查 ,向上一级及 时汇报 ,与供应商及时沟通 ,并对出现的问题要 求其供应商在规定的时间内改进完毕 。

4 . 2 家乐福对供应商的分类管理

家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分 为 A 、B 、C 三类 ,呈橄榄型 ,比例分别为 20 % 、

50 %和 30 % ( 见图 1) 。占 20 %的称为

( A 级 , 即业务关系主力和 重要供应商

很密切) , 比例 为 50 %的称为较重要供

(B 级 应商 , 即比较密

切) ,另外 30 %的供应商成为可选择性供应商 ( C 级 ,为一般供应商) 。 重要和非重要

供应商的区分 ,意味着其获

得的待遇和政策是不一样的 。对于重要供应 商 ,家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面 :

(1) 新商品的申报政策 。重要供应商在申 报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少 一些 。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦

15管 理 案 例 研 究 与 评 论

第 2 卷

得以实现的重要资源之一 。二十对八十的原则

是自然法则 ,家乐福把它应用在供应商管

理中 也是非常有效的。有 20 %的厂商为

“大卖场” 提供了 80 %的利润来源 ,自然就是“大卖场”的 主要供应商 ,他们是“大卖场”生存和发展的保 障性条件。对供应商的级别分类将有助于实现 “大卖场”资源的最有效利用 ,也能获得最大化 的利益组合。在具体分类的时候 ,家乐福考虑 的

指标参考值主要包括 :

(1) 产品品牌分类及其组合 。这是最图 1 家乐福对供应商的橄

基本 的条件之一 ,包括产品的品牌、销售榄型分级

毛利或者是 Fig. 1 The olive2shaped

否属于具有当地特色的产品类别 ,而且cat ego ries of supplier s

在代理 规模上是地区内比较大的、在代

to Car refo ur retailing

理级别上是比 较高的。一般来讲 ,拥有

高品牌知名度的供应 商都有较强的资(2) 优先付款政策 。在大多数情况下

金实力 ,对于这一点家乐福也 是非常清家乐 福不会无缘无故地拖欠供应商的

楚的 。家乐福倾向于接受有较高品牌 “账款”,但总 会有一些特殊情况发生 ,

此时家乐福最先考虑 的必定是重要供应知名度的供应商的产品。

(2) 按利润贡献大小分类。做商业的

商 ,

目的 是赚钱 ,家乐福理所当然地将供应

生频

商对其利润 的贡献看得很重要。利润

率不高 , C 级

贡献不仅仅是“销售 毛利”,它包括一切

可以创造收益的因素 : 费用 投入 、利润

(3) 。主要指正) 、返回 (俗称“返利点”促销支持、合 同常的 货架陈列 ,家乐福在按分类管理原条款等。如果销售毛利低了 ,但只要费则摆放商品 用投 的时候 ,还会考虑到品牌和畅销品的陈列 入多“,返利点”高 ,综合毛利达到“大卖场”位置。

要求

“大卖场”中随处可见重要供应商的商品的指标 ,同样也能成为重要供应商 。 多是按 () 3特别指标 。除了以上两个基本衡照消费者易接触”的标准来陈列

“易看见、

量尺 的 ,例

如广州宝洁公司的专柜陈列。但对于其 度外“,大卖场”还会根据特定地域或特殊他供应

产品

(包括 B 级) ,则很难做到这一商 之外要争抢的 点 。

重要地盘 。作为各个“大卖场”,也有

(4) 促销安排上的倾斜。家乐福会有

自己的计

一些 促销区 ,面积不太大 ,大约占整个“大划 ,最好的陈列位置一定要给最能创卖场”面积 的十分之一 , 但是它可以创造业绩的 商品 ,而这些商品通常也是造整个“大卖场” 那些重要供应商提 供的。B/ C 级供30 %以上的销售业绩。因此 ,能否在促应商通常难以竞争到最好的 陈列位销区陈 列也是各个供应商除了正常货架置 。 心 ,往往要付出比 A 级供应商更多的努力却不

一定能够如愿以偿。

4 . 3 实施分类管理的原因分析

对家乐福而言 ,将供应商进行等级划分是 其优化盈利模式的一个管理过程和方法 ,而实

施这种方法的核心依据是“供应商贡献度”。 “大卖场”是基于自身的盈利需求而进行各项资

,其中供应商是“大卖场”等具体情况而设立特别指标 。比如 ,针

对必须 出售的那些商品 ( 鲜花等) ,或者由于目前国内 标准化管理尚不健全 (目前的有机 、绿色和环保 性产品系列) 而产生的中国式的人情待遇 ,通常 会享受非同一般的礼遇。

5 家乐福与供应商业务关系管理

5 . 1 家乐福与供应商的三种业务关系

家乐福获取利润的方式与供应商之间的合

作形式密切相关。供应商2零售商合作形式主 要包括经销、代销和柜台租赁三种 。在不同的 合作形式下零售商的利润创造机制差别很大。 经销模式 : 它是一种真正的买卖关系 , 即 供应商将产品按

照一定的双方达成的协议价格

销售给零售商 ,零售商按照实际进货量支付供 应商产品购买金额 ,即买断。零售商再根据市 场行情及自身的利润目标确定该产品零售价格

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向于商业地产模式。即 ,家乐福提供一定面积

的场地给供应商 ,并向供应商收取一定的租金

利。销售人员成本和“大卖场”投资分期及日常管理费大卖场”出口之前的长廊

( 折旧及 用 “或

(水 其运营成本 、电和气等) 由家乐福承通道两侧的茶叶店和小吃店等) , 这也

担 ,商品 零售价格完全由家乐福决定 ,与被融入 零售商的利润 。 供应商无关。 代销模式 :零售商与供应在供应商2零售商合作的三种形式中 ,商之间形成“扣点 关系”, 在它们之间不家乐 存在真正的买和卖 ,而是 由供应商向零福的业务发展主要有赖于经销和代销两售商支付库存费并提供推销人 员 ,在商种模 式 。在这两种主要模式中 ,家乐福品按照供应商主导价格销售后 ,按照实 对于供应商 及其产品都实行严格的比较际销售额和双方事先确定的扣率扣除有效的分类管理 。 在供应商2零售商双方一定金 额 ; 或者 ,零售收入按一定比例充分商谈的前提下 ,三种 供应商2零售商

分配扣除 ,如每 合作的模式是可以互相转换的 。

100 元里面扣除 20 元等。这部分便成在渠道管理实践中 ,家乐福对于有效消为零售 商的利润 。在正常的情况下 ,家费需求 比较旺盛且比较稳定的成熟产品乐福出售商品 , 一批货物上架一定时间 总是倾向于选 择经销模式 (见图 2) ;而(如一个月) 后卖不出去 而剩下的商品可对于需求变动大、品牌 知名度不高的产以退给供应商 ,以减缓零售商 的库存压品则让它们走入代销模式 ( 销 量与利润力。 关系和经销模式相似 ,为简洁起见在 柜台租赁模式 : , 图 2 中省略) 。 从某种意义上说 ,

更多偏

后销售给消费者。零售价格和其采购价

格与零

售成本两者之和间的差额为零售商的销售毛

图 2 三种商业合作模式下供应商2零售商关系框架示意

Fig. 2 The f ra mewo r k of t he relatio nship bet ween supplier s

a nd t he retailer under t he t hree business mo del s 5 . 2 商品的定价

从零售商的角度考虑 ,商品定价时首先要 考虑的是销售商品这个环节的

利润。但是随着

零售企业规模的上升 ,市场竞争程度的提高 ,消

费者关注的不仅仅是商品物美价廉 ,更多的是 关注商品自身的品质保证和服务 。这也就迫使 零售商开始要求厂商在供货的时候还要有更多 的要求。

因此 ,原本零售商只是关注商品的价格和

所能获取的利润 ,如今除了选择商品的三个基

本标准 (在可比商品类别中有竞争力的价格 、达 到基本质量要求和标准、按时交货) 之外 ,零售 企业在采购中的做法发生了一些改变 ,考虑的

因素远超出上述三个标准。其中 ,突出的一点

就是要求增加附加值 ,包括质量稳定 ,良好的售 后服务、送货、安装调试 , 还有质量保证和维 修等 。

为了配合价格政策的执行 ,家乐福选择了

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在其体系内部下放营运权利 ,也就是给各个门

店以比较大的权利 ,比如订货 、陈列、小规模和 短期的促销谈判、定价等 ,而总部商品部只负责 新商品进店的谈判、年度合同谈判和大型促销

活动的谈判。执行这种价格政策的结果是同时 间同样的商品在不同的家乐福“大卖场”,其价 格很可能就有差别。 5 . 3 商品的促销 随着消费品市场竞争

激烈程度的不断提

高 ,无论是供应商还是零售商 ,商品促销活动不 可不做。促销活动也有多种形式 。

(1) 联合促

销

如果家乐福的某类商品的一个供应商根据 其所在市场的发展态势需要发起促销 ,它需要 跟家乐福协调 ,并由家乐福为其事先统一做出 计划安排 。在通常情况下 ,对于家乐福而言 ,促 销商品的进价要适当调低。家乐福与供应商共

活动经 费 ,) 每年有 ,供应商可以提供一些免费商 品进行促销 ,也可提供一定价值的赠品或者一 定的售价折扣。

(2) 家乐福决定的促销由其自身和行业竞 争态势来决定

在经销类商品中 ,家乐福各个门店的经理 可以通过手里的定价和促销权利 ,根据自己门 店的情况灵活运作 ,以及进行促销谈判和选择

促销商品 。比如 ,当面临其附近或者旁边某个 规模超市激烈的价格竞争时 ,家乐福门店经理

可以快速做出反应 :挑选商品减价 ,直至获得更 多的价格优势。而当一旦发现自己已经获得足 够价格优势时 ,那么门店

经理们马上可以调整 价格 ,以获得更多的毛利 。又比如 ,在每个月月 末 ,零售商都有一项工作要做 ,那就是家乐福采 购小组成员会对所有商品的销售情况进行检

查 ,根据分类商品的销售量和销售额排名 ,对排 名在最后面的几个商品进行处理 ,可能采取的 行动包括特价促销。

6 家乐福对供应商具体管理问

题 分析 6 . 1 家乐福如何选择商品和供应商 第

一个问题是家乐福引进什么样的商品 ?

家乐福每年都会委托第三方专业调查机构对其

每家门店及竞争对手做几次 ( 每年 3 ～4 次) 细 致的顾客调查研究 ,其中的商品形象调查选择 几十个基本或关键类别 。比如 , 主食类 、食用 油 、蔬菜类 、水果 、肉类 、牛奶类、啤酒类、男士衬 衫 、洗衣粉 、洗发水、文具、玩具和脚踏车等。每 次家乐福都会就这些分类商品的价格 、可选择 性 、品质 、时尚性等调查顾客的想法和意见。当 然 ,在连续不断的调研中 ,其上一次的调研结果 自然会成为各“大卖场”的店长们和商品部在接 下来的阶段引进商品和改进分类商品结构的重 要依据。

主要的 ,根据家乐福的渠道运行实践 ,它在 选择供货商之前 ,通常会从以下三个方面来考 虑问题 :

(1) 对方的分销系统能否覆盖其所有的 门店

在今日中国 ,家乐福门店的发展几乎已经 覆盖全国 :南起广州 ,北到哈尔滨 ,西至成都 、重 庆和乌鲁木齐。但是家乐福 是不建大型仓库 的 ,所有的产品都要通

( 供应 商) 的分销商或第过商务合作公司

三方物流公司来送达 。这是 发达国家新兴的物流发展趋势之一 , 叫 V M I ( Ve ndo r2Ma na ge d Inve nto r y ) , 译作“供应商 管理仓储”。其含义是 :供应商把所供分类商品 储存在第三方物流公司 ,并在商业客户提出需 要的时候由专业物流公司按照要求将所需分类 商品数量按照约定时间运输到指定地点 。如果 合作公司的部分地区分销商不能满足家乐福对 送货的要求 ,或者如果合作公司的分销商实力 很弱 ,分销和物流管理能力不足 (要有足够的证 据) ,就会在很大程度上影响家乐福的商业利益 的稳定增长。

(2) 供应商的产品是否适合在其所有门店 销售

有些时候 ,即使家乐福的供应商的分销系

统有能力覆盖到其所有门店 ,但还要考虑其产 品是否适合在该地区的门店进行销售。例如 , 乌鲁木齐分店是否适合销售产

自华东的米酒 。 又譬如 ,在哈尔滨分店

是否销售广州人用来煲 汤的陶瓷锅等 。

(3) “费用”条件

家乐福 (中国) 对供应商收取一系列的高额 进场费。以它与某国内炒货企业签署的《促销

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服务协议》,收取费用有 10 项之多 ,包括店内的

旺铺位置优先进入费、节 ( 假) 日费 、特色促销 费 ,以便促使开发市场份额提升。初步测算 ,它 向该企业收取的各项进场费的总计达到其在家 乐福卖场所实现销售额的 36 %[ 7 ] 。 6 . 2 供应商选择家乐福

家乐福对供应商的吸引力首先表现在其超 大经营规模上 。在不包括法国在内的欧洲国 家 ,家乐福也以规模巨大而著称[ 8 ] 。在欧洲以 外的国家 ,它的大规模主要体现在 :

(1) 店堂面积大。在中国市场 ,从东到西、

自南往北 ,家乐福几乎都是清一色的“大卖场”, 常常是超市加日用品“大卖场”。以方圆店为 例 ,一层为日用品“大卖场”, 地下一层为大型 超市。

(2) 停车场大。按照家乐福创办人富安尼

先生立下的规矩 ,每 100 平方米营业面积就要 设立 20 个车位 ,来“大卖场”购 。

(3) 等候 ,每 200 平方就设置一个收款台 。由于其在华各店客流量 大 ,最近许多家乐福连锁店又把原先的一个收 款出口用“斜叠方式”变

( 如 成三个 , 北京方圆 店) 。

(4) 服务范围大。家乐福坚持其长期努力

为顾客提供一揽子或“一站式”服务 , 其“大卖 场”通常有 26 000 多种商品 。走进家乐福“大 卖场”,除了能买到满意的商品外 ,只要愿意 ,顾 客可以在店内或者上下左右范围内用餐和理 发 ,甚至还可以参加某些娱乐活动。另外 ,家乐 福店内还提供信用卡支付和银行取、存款等服 务。在很多家乐福“大卖场”,即使是带小孩的 顾客也不用发愁 ,购物时 ,

可以将孩子临时委托 在店内的临时托儿所里玩耍。

(5) 其主业的发展空间不断扩大 。法国本

土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将其触 角伸向世界各个角落 ,以寻求新的增长点。在 中国投资 13 年来 ,其在华业务增长非常迅速 , 大大超过其在欧美等发达国家和地区的业务 发展。

(6) 家乐福乐意按照当地实际消费需求来 引进分类供应商和商品 ,满足客户的有效消费 需求。譬如 ,家乐福台湾分公司按台湾消费者

需求 ,在其台湾的门店里每年出售 6 500 万张

冥币[ 9 ] ;而在欧美各国的门店里从来就没有过 冥币这类商品 。在市场观察中 ,笔者发觉中国 大陆家乐福已经开始销售各种各样的年糕 ,包 括许多富有中国 北方 特色的 鲤鱼形 状的 年 糕等 。

(7) 家乐福总部倾向于由当地经理人出任 店长 ,因为他们比外来者更接近和了解当地消 费者的需求。中国一些家乐福“大卖场”的店长 是由当地的职业经理人担任的。譬如 ,家乐福 北京马连道店和沈阳火车北站店的掌门人都由

中国经理担当 。家乐福北京方圆店的店长也是 位中国经理。

家乐福的超大规模经营给供应商带来的好 处十分明显。 ①品牌知名度很高 ,家乐福强势 的品牌效应让供应商蜂拥而至 ; ②客流量比较 大 ; ③商品周转速度快 ; ④信誉好 ,家乐福会在 合同中详细规定 ,如果到期不付款会受到什么 样的惩罚。家乐福已经成为业内领头羊 。进入 家乐福有利于其供应商开

拓市场 ,带动销售和 业务成长。供应商进入家乐福的情况大多是慕

名而来。首先供应商要确定自己的产品属于哪 个门类 ,开始接触 ,初步建立联系 ,提供产品的 相关手续、证件和报价单 。然后家乐福核对产 品品质及其市场需求等 ,进行合作条件的谈判 、 合同条款确认 。最后就是供应商与家乐福商品

部签订供货合同 ,把供应商信息输入零售商的 电脑系统 ,各商店提出订单汇总并递送供应商 , 收到订单后供应商就可按照合同安排生产和送 货了 。

6 . 3 如何与供应商建立和维持良好合作关系

和供应商建立、保持和发展良好合作关系 不能不说是家乐福获得商业成功的又一重要条 件 。成功的长期商业合作伙伴关系有四块基 石 ,它们分别是互相信任 、共同目标、公开交流 和可靠承诺[ 10 ] 。其中互相信任是基础 ,它是一

方会相信对方在相互关系的框架内完成

其义 务 。家乐福与其供应商的密切合作也表现在价 格弹性上。任何供应商提供的商品价格在家乐 福“大卖场”和超市里都能进行弹性浮动 ,凡涉 及对方利益的事情一律都经过协商过程以便最

终达成一致。例如 , 某产品出厂价为人民币

10 元 ,在经过渠道各个环节时 , 常见的情况是 批发商加 25 %的毛利 ,零售商再加价 25 % ,到

16管 理 案 例 研 究 与 评 论

第 2 卷

消费者手中其零售价为 15 . 62 元 。家乐福会要

求供应商提供出厂价 ( 即进货价) ,并建议供应 商将毛利定在出厂价之上的 10 % ,家乐福把自 己的毛利也定在

( 公 平、10 % ,以彰显“三公原则”公正

和公开) 。于是 ,该商品 12 . 1 元的零售 价便脱颖而出了 。这样 ,各自在利益上让步的 好处是更多的商品被消费者买走 。

与此同时 ,供应商也为家乐福提供了源源 不断的周转资金。在家乐福与其供应商的合同 中是这样对供应商提出要求的 : 供应商必须遵 守合同中协商一致的运货期 ,由家乐福的采购 人员记录供应商的交货天数、库存天数和生产 或进口

(如果是进口供应商的话) 。家乐福 天数

会按合同规定与供应商定期结算货款。如果不 能按期结款 , 家乐福愿意支付每

( 即欠 款) 总额 0 . 5 %的罚金。天货款

采购商品的价格按合 同中的规定计算 ;对于新商品价格 ,出申请 ,

,否则拒绝收货 , ( 不含税) (含税) 。而 值税以及进价 对于合同中有争议的 地方 ,双方通过谈判与协商来达成一致。合同 需有英文翻译文本 ,它将没备案作为下个阶段 商

(如 务运作时 ,出口海外家乐福门店) 参

考。 依照合同 ,每月供应商向家乐福提供商品 货款总额的 3 %会被扣留作为产品质量与售后 服务押金。在合同中也

对商品作了细致的规 定。供应商在报价及商品陈述时必须列明所供 应的货物可否退换、最小订货量、运费是否包括 在内 ,并列明报价是否含税。供应商在商品介 绍时必须说明附带的服务 , 比如 , 是否带衣架 (服装) 、打好标签、维修/ 安

(家电) 或者特别 安装等。家乐福给装

供应商的付款条件是到货 (确认) 后按

合同中的规定天数付款 ,结算期为 60 天。

在商业合同中 ,家乐福写明自己的义

务和 责任 ,并准备好了违约处罚办法。

合同一经签

订 ,供货商的业务员根本无需天天跑商场 ,家乐

福要货时会立即发送传真 ,内容包括所需的品 名、数量、交货时间等 ,供应商业务员开出送货 单连同增值税发票一同送去 ,当面验收完毕 ,这 样一个过程既简单又方便。

6 . 4 家乐福对各类供应商的管理和引

导 家乐福对供应商的定位管理相对简单 ,它

把所有的供应商分为四个类型 ,分别将它们置

( 见图 于由销售量和毛利率构成的矩阵中

3 ) 。 比如 ,第一类销量比较差 ,但是毛利

(图中为右上矩形) ; 率表现良好 的供应商

第二类销量表现 优异 ,毛利率良好的供应(图中的左上矩形) ; 第三类是销量大 商 ,市

(图中场份额高 ,但毛利率偏低的 供应商

为左下矩形) ; 最后一类是销量表 现差 ,

( 图中为右下矩 毛利表现也差的供应商

形) 。如果某个供应商所处的位置是在低销售

量和高毛利率区间 ,那么 ,显然家乐福会认为此 供应商的产品在销售中存在问题 ,因此会采取 各种可能的措施以便使供应商提升销量 。显 然 ,提升销量最好的办法是促销 。那么家乐福 就会在合作中要求此商品的供应商增加举办各 种类型的促销活动。

图 3 家乐福对供应商的

定位管理

Fig. 3 The po sitio ning of

supplier s in

6 . 5 家乐福对供应商的考核 家乐福对

供应商的考核是通过比较完善的

供应商评价体系来完成的 。通过对所有分类供 应商进行客观和定量评价 ,并可以结合人工灵 活评价的数据与信息 ,从而形成家乐福独特的

对分类供应商的综合评价分析系统。定期或不 定期地对分类供应商进行考核是帮助其“大卖 场”制定与供应商关系发展策略的重要手段 。 考核供应商是家乐福对供应商进行分类管理的 一个基本方面 。

供应商考核的主要内容包括 :商品名

类 、商 品价格、在“大卖场”内的陈列、商品促销以及供 应商派出促销人员的素质等 ,同时还包括产品 订单 、送货 、退货 、换货是否及时 ,合同谈判以及 每一季度(每年 末 3 月 、6 月、9 月和 12 月) 的季 度回顾。这些都是家乐福对其分类供应商考核 的主要内容 ,一旦发现有实质性纰漏 ,家乐福将

Ca r refo ur retailing

第 3 期

倪跃峰等 : 家乐福渠道运行中零售商与供应商的关

立即结束与其供货合作关系。

因为考核范围广 ,考核方法会因分类供应 商的不同而不完全相同。具体考核项目举例 如下 :

(1) 商品名类考核 。家乐福的新品进场分 为“全国新品”和“区域新品”两种 。新品进场涉 及“新供应商开户费”和“新品进场费”等 ,其基 本费用较高。但是由于品牌、商誉、客流量和一 系列严格程序及其严格执行的保证 ,新品进场 后的销售能够得到保障 ,收益也会比较高。相 比之下 ,区域新品比全国新品的费用水平要低 , 但是操作程序不一定简单、容易。

(2) 商品价格考核 。家乐福报价建议原则 上走“高报价”路线 ,以便有足够空间实现费用 支付和展开促销活动 。迫于股东要求实现目标 盈利水平和外部竞争的压力 ,在促销预设时间 段过后 ,家乐 正常水平 。

,家乐福还有诸如商 品陈列、商品促销 、商品订单、送

(对于著名第三方货 、退货与换 货、借款

市场调研机构提供确 有旺盛市场需求的分类商品供应商 ,家乐福可 以经过申请、批准的程序获得借款) 、合同谈判、 季度回顾等方面或项目的全过程的考核。 7 小结与讨论

在现代市场经济与商业全球化的不断

发展 中 ,供应商2零售商关系在双方不断博弈中需要 建立、维护和完善。根据供应商对于零售商业 务发展的不同贡献度的分析 ,家乐福有理有据 地进行了对前者的有效的分类管理 ( 区分为重 要与非重要 , A/ B/ C 三个等级) 。还有按照销 量和利润两个维度高低进行的分类分析与管 理。这些都是精细管理方式、方法 ,是家乐福重 要经验和富有创意的零售政策与措施。这些方 法与措施的认

真贯彻实施 ,使得家乐福的盈利 率保持在全球零售业中的佼佼者地位 ,近年来 时常出现年营业额为两位数的增长率。这也是 它在以往 20 多年中在全球零售业里的影响与 地位不断上升的重要原因和关键支持。还有 , 依据三种不同的业务关系 (经销、代销和柜台租

赁) 模式 ,在对于分类供应商的商品定价、促销

等渠道环节和供应商考核方面 ,家乐福所贯彻 的基本原则可以概括为“分门别类 ,精益管理”。 这样的分类管理可以视为零售商自身经营管理 发展的新趋势 ,也是其管理的升级 。中国本土 的零售商应当学习和实践对供应商及其产品的 分类管理 , 这样做可以有效提升其经营效益 。 家乐福探索出来的这种对于供应商的分类管理 的模式与实践 ,具有比较长远的商业应用意义 和理论价值。

但是 ,由于在现代化分工与协作的体系中 , 自己天然地接近消费者 ,与供应商相比 ,零售商 确实占据了更优势的地位。而且 ,经验丰富的 零售商不仅意识到了自己所拥有的优势地位 , 而且已经开始比较充分地利用这种优势地位来 为自己谋取更多的利益。然而 ,有的零售商有 可能过分地使用

(又称了自己比供应商更接近消费者 的位置

) ,常常有不 公正地“滥用零售优势地位”

对待供应商的事件发生 (比如 ,新千年伊 始 ,国美成都分公司对格力电器公司的系列空 调产品在根本没有经过与后者协商的情况下就 大幅度减价促销 ,以至于损害了格力的品牌 、声 誉 ,最终导致供应商2零售商关系彻底破裂) 。 相比之下 ,作为知名品牌零售商 ,家乐福对待供 应商基本上是公平、公正和正当的 。另一方面 , 本探索性研究结果表明 ,家乐福对于供应商的 各种收费的综合水平是比较高的 ,如进一步发 展下去 , 可能导致“滥用零售优势地位”, 值得 警示 。

想提升自身对零售商的博供应商要

弈能 力 ,研究家乐福和其他各类零售商对供应商的 分类管理行为和制度 ,了解相关规则和零售商 最重视的方面和价值 ,了解零售商对供应商的 分类管理机制的运行及其流程、操作手法与策 略 ,是十分必要的。这样做 ,可以不断提升供应 商自身的实力 ,才有可能在供应商2零售商关系 发展中为供应商一方赢得应有的权益和商业利 润空间。

(本案例的写作过程中得到了倪瑞丹女士 的大力协助 ,也得到王丽云女士提出的许多建 设性意见 ,在此一并表示诚

) 挚的感谢。

16

附录 :

家乐福的供应商管理访谈提纲

管 理 案 例 研 究 与 评 论

第 2 卷

总监先生 ,您好 :

十分感谢您能在百忙之中抽出时间接受我 们的拜访 ! 我们正在从事国际零售商对供应商 管理的研究工作。贵公司和您的实际经验对我 们的研究工作非常重要 ! 希望您尽量逐一回答 下面谈到的问题 。对您的帮助 ,我们表示由衷 的感谢和敬意 !

研究者 N & Y 2007/ 11/ 24

1 . 请您简要介绍一下家乐福 (中国) 公司近 三年销售发展情况 , 好吗 ? 2 . 请您简要说说 ,家乐福公司针对主要供 3 . ,商、外资 主要区别有哪些 ? 4 . 请您稍微具体一些说 ,家乐福公司选择 国内供应商的业务流程是怎么走的 ? 在选择标 准上有哪些要求 ? 供应商入场的条件有哪些 ? 5 . 家乐福公司与现有主要国内供应

商有几 种业务关系 ? 您怎样看它们各自的特点 ? 6 . 请您谈一下 :为满足客户需求 ,作为零售 商 ,贵公司如何与供应商确定供应什么 ? 何时 供应和供应多少 ? 7 . 家乐福公司的商品售价主要是由哪些方 面来决定 ? 由家乐福发起的促销和由供应商发 起的促销有什么区别 ? 促销人员及其费用具体 是怎样安排、分摊

系的 ?

9 . 家乐福公司对各种供应商在管理、引导 的 ?

8 . 在您看来 ,家乐福对供应商主要有什么 吸引力 ? 家 乐福是 怎样 与 他 们 建 立 良 好 关

和培训上有什么异同 ?

10 . 在什么情况下 ,家乐福公司会对供应商 进行 奖励或 处罚 ? 请 稍 微 详 细 地 说 明 奖 惩 制度 。

11 . 通常来说 , 如果零售商和供应商有利 益冲突 ,家乐福是如何对待的呢 ? 请您举例说 明 。十分谢谢 !

参考文献 :

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第 3 期

倪跃峰等 : 家乐福渠道运行中零售商与供应商的关 The Reta ilers2Suppl iers Relat ionship Management in Carref our’s Channel Operat ions NI Yue2fe ng , YAN G Nan2nan ( School of Mana geme nt & Econo mic s , Beijing Institute of Te chnolo gy , Beijing 100081 , China)

Abstract : Thro ugh t he la st t hree deca de s , chai n sup e r ma r ket a s a b u si ne ss mo del ha s t a ke n a do mi nati ng st at u s i n ret aili ng. Gro wi ng a nd mo re po we rf ul ret ailer s have co nti n uo u sl y sur mo un2 t ed geo grap hic st rai n s t h ro ugh t heir u nre mit ti ng effo r t a nd creat e d scale eco no my . Gra duall y , re2 t ailer s a re a ble to surp a ss w hole sale r s a nd p urcha se goo ds di rect l y f ro m supp lie r s. The p revio u s co nf lict s bet wee n ma nuf act urer s a nd mi ddle me n have t ra n sfo r med i nto t he o ne bet wee n supp lie r s a nd ret ailer s. Clo se r to ulti mat e c u sto mer s give s ret ailer s t he a dva nt a ge to i mp ro ve t hei r efficie n2 cy si gnifica nt l y. Mea nw hile , t he co nf lict s bet wee n supp lie r s a nd ret ailer s bri ng challe nge s to ma r2 keti ng. U si ng Ca r refo ur Chi na Co (ca me to Chi na ma r ket via it s Beiji ng bra nc h i n 1995) a s a n e x2 a mp le , t hi s p ap e r foc u se s o n it s be ha vio r s i n cla ssif yi ng a nd selecti ng supp lier s , buil di ng relatio n2 ship a nd i mp le me nti ng eval uatio n a nd co r re spo ndi ng rewa r ds a nd p e naltie s . Fi r st l y , t he a ut ho r s

i nt ro duce t he fi r m’s backgro und a nd it s p urcha si ng mec ha ni sm. The n , t he st udy a nal yze s t he

buil di ng ,mai nt ai ni ng a nd r developi ng of t he b u si ne ss relatio n ship . A t la

st , it di scu sse s

Ca r refo ur’s s supp lier s fo r de mo n st rati ng it s relatio n ship ma na ge me nd supp lie r s i n cha nnel op eratio n s.

Key c nnel op eratio n s ; ret ailer s ; supp lier s ; relatio n ship ma na ge me nt ; Ca r refo ur