钢铁大王的中式改造

　　极度分散的中国钢铁业本应是善于重组整合的米塔尔的绝佳竞技场，但要拿到真正的入场券，它发现需要的并不仅仅是时间。 　　 　　6月29日，安赛乐米塔尔宣布拥有华菱安赛乐米塔尔汽车板公司33％股权，这已经是他们目前在中国得到的最让人振奋的消息。 　　3年多来，安塞乐在中国雄心勃勃推进的一系列并购几无所获，而其比任何一家钢铁企业更在意能否通过并购实现扩张。中国的情况似乎截然不同，这一点，无论是米塔尔本人还是执行者马泰思都没有料到。 　　 　　碰壁 　　 　　让马泰思，这个世界最大钢铁公司的中国区总裁最有挫折感的是对莱芜钢铁的并购。2004年起，马泰思与几位全球副总裁发起了针对莱芜钢铁的收购谈判，双方几乎是一拍即合。然而在2005年7月，中国政府颁布了《钢铁产业政策》，明确禁止外资钢企控股国内钢铁公司，马泰思等谈判组成员没有放弃，提出安赛乐可以持有50％对等股份，但这个方案再次遭主管部门拒绝。 　　2006年春节前后，安赛乐公司再退一步，谋求成为第二大股东，当年2月，双方签订合同，同意受让莱钢集团持有的莱钢股份38.41%国有股股权。万没有料到的是，安赛乐、米塔尔突然宣布合并，有关政策规定，一家外资钢业只能与一家国内公司合作。米塔尔已经拥有了华菱管线股份，收购莱钢必然需要重新获得政府放行。 　　新成立的安赛乐米塔尔希望减少持股比例，但仍然难获得主管部门认可。2007年底，这一长达3年之久的战略收购最终陷入失败。不久，莱芜钢铁与济南钢铁合并成为山东钢铁集团。中国如火如荼的钢铁行业重组全面展开。马泰思只能望空兴叹。 　　 　　定位之惑 　　 　　米塔尔在政府沟通方面存在缺陷，这是根本问题。安赛乐米塔尔中国区公共事务副总裁邓宁在国家纪委、国家发改委有过近20年的工作经历，他了解到，无论中国主流的钢铁企业，还是行业主管部门都抱有一种“米塔尔威胁论”，对其参与中国钢铁市场十分敏感。 　　米塔尔中国区高层经过一番分析后认为，这在一定程度上可能归咎于最初进入中国市场时并购风格过于凌厉，忽视了政府主管部门的影响力。 　　最近的一次挫败来自2007年底。安赛乐米塔尔公司对在香港联合交易所上市的民营企业――中国东方集团实施收购。但由于事先未征求国内主管部门意见，这被主管部门理解为恶意或不尊重。这一收购在通过中国的反垄断调查时遭遇阻力，收购的最终达成至今没有时间表。 　　很多人注意到，米塔尔在中国的并购风格完全是自下而上，这种携地方政府向主管部门逼宫的业务拓展方式，被视为不懂中国国情和游戏规则，其结果是无法深刻把握中国的宏观战略方向。事实上，米塔尔这种巨无霸模式就是中国钢铁业规划者对中国钢铁厂的对标。米塔尔强行进入，破坏了这种期待，碰壁也就在所难免。 　　但对内兼并重组，对外实现海外扩张，中国并无太多经验。而安赛乐米塔尔最擅长的是将设备落后的工厂大幅提高效率，深谙新旧设备的比例和协调。显而易见，中国与米塔尔先天具有无与伦比的互补性。但在现实之中二者却成了冬天里互相取暖的刺猬――彼此吸引，却只能若即若离。 　　 　　转身 　　 　　在这个迥异的产业格局中，马泰思开始反思，放低姿态，更积极地向中国引入汽车板、硅钢、钢板桩新产品、新技术。 　　在马泰思看来，中国政府与安赛乐米塔尔的目标和想法是一致的，完全能够有更多合作。他认为，安赛乐米塔尔虽然是全球最大的钢铁企业，但产量只占全球10％，而中国整体钢产量占到全球的三分之一以上，安赛乐米塔尔并不是一个威胁。他希望与中国钢铁协会、国资委和其它机构更多进行交流与合作。 　　他指出，在中国钢铁企业走出去的过程中，安赛乐米塔尔可在海外市场提供帮助，其对于当地市场商机、定价和全球竞争对手了如指掌。 　　进入2008年以来，马泰思把更多的时间花在重塑安塞乐米塔尔的企业社会形象上。5月30日，中国钢铁工业协会10名高层领导应邀访问了安赛乐米塔尔的总部，它重点向中国代表团展示了其在公司治理、环境保护、行业整合等方面的积累以及帮助中国钢铁行业发展的诚意。 　　任重道远，马泰思希望自己就是那匹老马，能把安赛乐米塔尔在中国带入正途。（摘自：《环球企业家》2008年第14期 编辑：周南）