岗位价值评估工具手册

岗位评估工具手册

前 言 .............................................................................................................. 2 一、岗位价值评估的含义、目标和原则 . ........................................................... 3

1.1岗位价值评估的含义 ..................................................................................................... 3 1.2岗位价值评估的目标 ..................................................................................................... 3 1.3岗位价值评估的原则 ..................................................................................................... 3

二、岗位价值评估方法和工具 ........................................................................... 4

2.1岗位价值评估方法 ......................................................................................................... 4 2.2岗位价值评估工具 ......................................................................................................... 4 2.3岗位评估因素的定义与分级 ......................................................................................... 4 2.4岗位价值评估因素等级赋分 ....................................................................................... 10 2.5岗位价值等级排序分级区间 ....................................................................................... 10

三、岗位价值评估的操作流程 ......................................................................... 11

3.1准备筹划阶段 ............................................................................................................... 11

3.1.1岗位清单和岗位说明书汇编 . ....................................................................................... 11 3.1.2成立岗位价值评估委员会 . ........................................................................................... 11 3.1.3待评估关键岗位的选取 . ............................................................................................... 12 3.2培训与试评估阶段 ....................................................................................................... 12

3.2.1培训与试评估步骤 . ....................................................................................................... 12 3.2.2评估结果处理原则 . ....................................................................................................... 12 3.3正式评估阶段 ............................................................................................................... 13

3.3.1正式评估步骤 . ............................................................................................................... 13 3.3.2部门情况介绍 . ............................................................................................................... 13 3.3.3岗位价值评估表 . ........................................................................................................... 14 3.3.4岗位评估表回收 . ........................................................................................................... 14 3.4统计分析阶段 ............................................................................................................... 14

3.4.1统计分析步骤 . ............................................................................................................... 14 3.4.2岗位评估数据统计汇总 . ............................................................................................... 15 3.4.3岗位评估数据计算分析 . ............................................................................................... 16 3.4.4岗位评估结果分级排序 . ............................................................................................... 16 3.4.5岗位价值等级排序调整 . ............................................................................................... 17 3.4.6岗位评估成果提交审核 . ............................................................................................... 19

前 言

岗位价值评估是确定公司岗位价值相对关系、岗位等级体系、实现薪酬内部公平和自我公平的重要手段，是公司进行薪酬决策和薪酬管理的基础性工作。薪酬的内部公平是指员工所获得的薪酬收入与该岗位在企业整体中的相对价值成正比；自我公平是指员工获得的薪酬收入与员工的付出和业绩成正比。岗位价值评估是否科学、公正、有效，既关系到薪酬设计的公平性，又影响到员工的工作积极性和工作效率。因此，岗位价值评估的直接目标和工作成果就是要建立科学公正的岗位价值等级矩阵。

XX 公司目前岗位价值按照传统的职务等级进行划分，形式较为单一，未能清晰的反映出不同岗位对公司价值贡献的大小，员工干多干少一个样，对薪酬的内部公平和自我公平认同度低，一定程度上损伤了员工的工作积极性，降低了工作效率，不利于XX 公司应对激烈的市场竞争和公司的长远发展。因此，通过岗位价值评估，建立清晰的岗位价值等级体系，解决薪酬内部公平和自我公平，成为XX 公司当前亟待解决的问题。

一般说来，岗位价值等级排序在公司中呈阶梯型，在每一阶梯中存在一个具有参照性的岗位，我们称之为关键岗位。由于同一专业类别的岗位之间具有较为明晰的相对价值关系，在确定了关键岗位的价值等级之后，其余岗位可以通过类比关键岗位的方式确认其价值等级，我们称之为插值法，这种方法对公司发展中出现的新增岗位同样适用。确定关键岗位价值等级可明显体现出公司岗位价值等级的分布趋势，形成确定其余岗位或新增岗位价值的可靠参照系。因此，为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，不必对所有岗位都进行岗位价值评估，只需选取关键岗位进行评估即可，这也是岗位价值评估的普遍做法。

本次和君咨询项目组选定的岗位价值评估工具方法具有良好的可扩展性，随着XX 公司的发展，当新的岗位出现需对其进行评估时，可重新组建专家组，按岗位价值评估工作流程进行，或者采用插值法类比判定其价值等级。需要注意的是，岗位价值评估工具不是一层不变的，当公司所处阶段、战略方向、业绩目标、价值倾向、岗位内容和内外部环境等发生了较大变化，必须建立新的薪酬结构时，岗位价值评估工具中的因素和权重也应根据实际情况作变更调整，对公司岗位进行重新评估，支撑和满足公司的发展需要。

一、岗位价值评估的含义、目标和原则

1.1岗位价值评估的含义

岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照统一的衡量标准，运用系统的工具方法，对各个岗位在公司中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等要素进行科学的量化测量和分析比较，从而确定各个岗位在整个公司相对价值的大小，据此建立岗位价值等级矩阵的工作方法。

1.2岗位价值评估的目标

确定岗位价值等级矩阵。通过岗位价值评估，客观准确地反映岗位在公司中的相对价值，形成科学的岗位价值等级矩阵。

建立公平的薪酬体系。依据岗位价值等级矩阵，形成公开透明、公正合理的薪酬设计，解决薪酬的内部公平和自我公平问题，充分发挥薪酬的激励作用。

完善员工职业发展。岗位价值等级矩阵能够引导员工立足本职岗位，不断提高自身能力素质，朝着更高的岗位发展，同时方便公司建立人才梯队数据库。

1.3岗位价值评估的原则

对岗不对人原则。岗位价值评估是针对岗位，而不是该岗位的任职者，不考虑现有的岗位级别、工资级别和任职人职务等级，应对该岗位进行客观公正的评价。

统一性原则。为保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，同时评委对岗位价值评估的工具方法的理解要达成一致。

独立性原则。岗位评委应根据自己对岗位的理解，独立地对岗位进行评价，不能相互协商讨论。

保密性原则。由于岗位价值评估涉及到薪酬设计等敏感性问题，评委对岗位应进行匿名评价，由第三方（和君咨询项目组）进行统计分析。

二、岗位价值评估方法和工具

2.1岗位价值评估方法

本次XX 公司岗位价值评估采用因素评分法，这是现代企业中广泛通行的一种岗位价值评估方法，该方法通过对公司岗位特征的分析，选择和定义一组影响岗位价值的关键且通用性评价因素，详细定义这些因素的等级并分别赋分，以此作为衡量岗位价值的标尺，评委依据该标尺对岗位各因素进行等级评定，经统计分析后得出每个岗位的具体分值，从而达到衡量各个岗位相对价值的目的。因素评分法的优点在于采用了一套统一的定量方法对岗位进行评价，能够量化反映出岗位之间价值差距的大小，且具有统一规范的操作流程，易于理解和接受，适用于在岗位数量、类别较多的情况下对岗位进行价值评估。

2.2岗位价值评估工具

从“投入—参量—产出”的岗位价值链逻辑出发，对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献等方面进行考察，确定影响岗位价值的三大维度（岗位投入、工作参量、岗位产出）和10个评估因素；在10个评估因素中又细分为12个子因素，这12个子因素覆盖了确定岗位价值大小的关键性决定因素。然后对每个子因素依据XX 公司特点和实践经验总结，确定其权重并定级赋分（总分1000），从而形成岗位价值评估工具。该岗位价值评估工具在和君咨询服务的各类型企业中得到广泛应用和检验，均取得了较为满意的岗位价值评估效果。评估时，评委针对岗位的实际情况，对岗位的各个子因素进行等级评定，项目组统计分析后得出每个岗位的分值，依据分值大小确定岗位价值等级矩阵。

2.3岗位评估因素的定义与分级

三大维度：

岗位投入：完成该岗位工作职责所要求的任职者的学历和经验。

工作参量：产生岗位成果的影响条件，即为取得预计的工作成果，该岗位所面临的条件环境和所需承担的内在责任。

岗位产出：指岗位的工作成果，即该岗位在企业中对整体产出所作出的贡献，从工作成果所产生的影响范围和决策程度来进行考量。

子因素1：学历

正规的教育和培训，获得知识和技能所接受教育的程度，如具备高中、职业高中、技工学校、中专、大专、本科、硕士、博士学历或与此学历相当的教育程度。

子因素2：工作经验

指胜任该岗位工作职责所应具备的以本业务有关的最短工作年限。

子因素 3 ：工作环境

该因素体现任职人所处的工作环境，危险性指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。

子因素 4：工作强度——体力劳动强度

工作强度指在工作时所需体力和脑力劳动的辛苦程度。体力劳动强度指在工作时所需体力劳动辛苦程度。

子因素5：工作强度——脑力劳动强度 指在工作时所需脑力劳动辛苦程度。

子因素6：内外协调责任——内部协调责任

内外协调责任是指在工作中，与公司内部各部门、外部各单位协调共同开展工作所负有的责任。内部协调责任指在正常工作中，与XX 公司公司内部各部门协调共同开展工作所负有的责任，其协调责任的大小以协调结果对XX 公司的影响程度作为判断标准。

子因素7：内外协调责任——外部协调责任

指在工作中需要对富裕老公司外部维持工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司整体利益的影响程度作为判断标准。

子因素8：管理督导因素——管理复杂度

管理督导是指管理者通过管理、监督、指导他人的工作活动，从而完成相应的工作任务目标。管理复杂度指该岗位对指导、管理及领导他人达成任务目标时的范围和难易程度，评估此因素时主要考虑所管理岗位的差异性和所管理岗位属于何种层级。

子因素9：创造性

是指创造性解决问题的程度，包括观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。

子因素10：解决问题的复杂度

主要指所面临问题是否已被明确界定和所解决问题的难易程度。

子因素11：影响范围

该因素衡量岗位价值对企业的贡献程度，即对达成公司的最终目标会有多大影响。

子因素12：决策程度

主要指工作中所做出决策的重要性以及复杂程度，同时也包括了在工作失误可能造成的各种影响。

2.4岗位价值评估因素等级赋分

（权重之和为100%，各因素最高等级总分为1000）

2.5岗位价值等级排序分级区间

三、岗位价值评估的操作流程

岗位价值评估的操作流程一般分为四个阶段：准备筹划阶段、培训与试评估阶段、正式评估阶段和统计分析阶段。

3.1准备筹划阶段

这一阶段主要工作：制定岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具、编写岗位评估工具手册、成立岗位价值评估委员会、待评估关键岗位选取、准备岗位评估培训课件和相关资料。

3.1.1岗位清单和岗位说明书汇编

前期制定岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具等均已完成。

本次岗位价值评估需用到的资料是《XX 公司岗位清单》和《XX 公司岗位说明书汇编》，详见附件1和附件2。

3.1.2成立岗位价值评估委员会

《岗位价值评估委员会组成及职责》详见附件3。 评估委员会委员名单如下（共19人）：

3.1.3待评估关键岗位的选取

为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，一般选取公司关键岗位进行评估，建立相应的岗位价值等级标准参照系，运用插值法对比确定其余岗位的价值等级，不必对公司所有岗位都进行岗位价值评估。

待评估关键岗位的选取必须以能够满足建立岗位价值等级标准参照系为目标，其选取应遵循如下原则：A 、覆盖公司各个层面、各个部门；B 、具有典型的代表性，可与其他岗位之间形成较为鲜明的比较；C 、抽样数量约占总岗位数的40-50%；

按照以上原则，由和君咨询项目组在岗位清单上初步勾选，之后同XX 公司高层领导沟通，确定待评估关键岗位清单，确保符合关键岗位选取原则，满足岗位价值评估要求。

《待评估关键岗位清单》详见附件4

3.2培训与试评估阶段

这一阶段主要工作：开展岗位价值评估培训、进行岗位价值试评估。

岗位价值评估具有较强的专业性，为了让各评委对岗位价值评估有深入了解，熟悉打分流程和方法，消除对岗位评估因素的理解偏差形成共识，这就需要对岗位价值评估委员会委员进行专门的培训，系统介绍岗位价值评估的目的、原则、基本方法和注意事项。通过岗位价值试评估，使评委获得实际操作体验，比较全面深入地理解掌握岗位价值评估的工具方法，这是岗位价值评估获得成功的保证。

3.2.1培训与试评估步骤

A 、和君咨询项目组对评估委员会进行岗位价值评估培训和答疑； B 、选择3-5个具有代表性的关键岗位，组织评委进行试打分； C 、项目组现场处理并公布评分结果；

D 、项目组对试评估岗位的评分情况进行点评；

E 、对于不合理、偏离度过大或者意见明显不一致的因素，项目组组织评委讨论并重新打分。

3.2.2评估结果处理原则

评委对某一评估因素定级打分或某一岗位分值结果无法达成一致意见时，则遵循少数服从多数的原则；如果半数以上评委认为某一因素或某一岗位的评分结果不够合理，则对该岗位或该项因素重新打分；重新打分不超过两次，结果以最后一次为准。

3.3正式评估阶段

这一阶段主要工作：这一阶段是岗位价值评估的关键阶段，评估委员会评委对评估岗位进行正式打分评价。岗位价值评估的公平公正，一方面是实质性公平，主要依靠岗位价值评估因素标准统一和评委的客观公正；另一方面是程序性公平，主要依靠岗位价值评估操作过程的规范透明。

岗位价值评估涉及人员岗位较多、利益关系重大，且评委大多为公司中高层管理人员，为实现岗位价值评估的公正公平，需将评委集中到某一独立场所，在1日内完成岗位价值评估工作，以便于评委集中注意力，避免相互干扰和外界影响。

正式评估前1-3日内，岗位评估委员会委员必须提前阅读所有待评估关键岗位说明书和本手册。

3.3.1正式评估步骤

A 、按部门逐一下发关键岗位评分表；

B 、部门部长按评估顺序逐一介绍本部门和待评关键岗位情况（不超过5分钟）； C 、评委快速阅读该部门待评关键岗位说明书（如有疑问项目组随时答疑）；

D 、各评委在规定时间内，按自己的理解，独立（不允许互相串联协商打分）对该部门待评关键岗位的每一因素逐一进行纵向打分定级（而非对一个岗位的所有评估因素横向一次性完成打分，以便于不同岗位在统一要素之间的相互比较和平衡，减少要素之间的来回切换）；

E 、打分完毕后项目组成员回收各委员评分表。

注意事项：为保证岗位价值评估的公平性，每个评委都以代号出现，匿名打分，除了和君项目组外，评委之间互不知道代号所对应的人名；部长不参与本部门的岗位评估打分；评委在会前会后不得公开谈论岗位价值评估具体打分情况。

3.3.2部门情况介绍

为了进一步增进评委对岗位的深入理解，在正式打分前由各部门负责人对本部门和待评关键岗位情况进行简要介绍（不超过5分钟），重点包括三个方面：

A 、部门基本信息：部门定位、部门人数、部门主要职责、绩效目标、管理范围和管理特点；

B 、部门的工作特点：工作难度、工作强度、工作环境等，每一方面可简要描述并用一典型事例简要说明；

C 、部门岗位情况：本部门岗位设置，待评关键岗位的主要职责、任职资格和特殊要求等。

3.3.3岗位价值评估表 评委代码：

分表填写完整；全部回收无遗漏；注意评委信息和打分信息保密。

3.4统计分析阶段

这一阶段主要工作：对岗位评估数据进行数据汇总、统计分析、差异调整、形成岗位价值等级矩阵。

3.4.1统计分析步骤 A 、岗位评估数据统计汇总；

B 、岗位评估数据计算分析和异常处理；

3.3.4岗位评估表回收

各评委打分完毕后，项目顾问及时回收岗位评估表，并注意四点：评委代号无漏写；评

C 、岗位评估结果分级排序； D 、岗位价值等级排序调整； E 、岗位评估成果提交审核。

3.4.2岗位评估数据统计汇总

项目组对每一评委的所有评估数据分别进行统计汇总。

3.4.3岗位评估数据计算分析

项目组对评估岗位进行逐一统计分析，剔除偏离度大的异常数据，采用取众数法，得出每个岗位的评估因素结果。

（示例）评估岗位： 企管部部长

3.4.4岗位评估结果分级排序

每一岗位各子因素取众数后，汇总得出该岗位分值，参照岗位分级区间确定各个岗位的价值等级。

岗位分值等级（局部示例）：

之后，按评估岗位按所得分值大小进行分级排序，形成初步的岗位价值等级矩阵。 岗位价值等级矩阵（局部示例）：

3.4.5岗位价值等级排序调整

项目组根据分析，对初步形成的岗位价值等级矩阵中差异较大的个别岗位进行识别，与公司高层讨论后确定所有关键岗位价值等级矩阵。

调整方法一：离散度分析法，即将所有岗位的评分做成散点图，然后观察该散点图中岗位密集和离散的主要区分点，如果所有评估岗位得分的总体趋势图呈比较平滑的递减趋势分

布，则符合岗位价值等级分布规律；如果有个岗位别明显跃出曲线外，则需对该岗位进行适当调整。

岗位价值离散度分布图（示例）

职序岗位价值离散度分布图（示例）

调整方法二：参照企业现行岗位现状，企业高层和主要管理者利用经验，在充分讨论协商的基础上，对个别岗位价值分级结果进行适当调整。

岗位分级调整的三个典型参照要素为：是否符合公司战略发展方向；岗位可替代程度的高低；是否在公司管理运行体系中处于关键管控节点、管控核心资源。当然，若对岗位价值评估分级结果调整过多，一方面可能意味着岗位价值评估效度和信度不高，另一方面则可能

存在用主观经验替代量化评价的问题。因此在岗级调整时，要注意统一思路，明确方向，综合各方意见，避免主观臆断。

3.4.6岗位评估成果提交审核

项目组参照确定后的关键岗位价值等级矩阵，运用插值法插入未评估岗位，形成XX 公司

岗位价值等级矩阵提交稿，同公司高层讨论修改后，形成终稿并提交公司高层审核。