蒙牛乳业-财务报表分析报告

案例3-3 内蒙古蒙牛乳业公司财务分析报告

第一部分 宏观环境分析

一、中国乳业概况

（一）中国乳业发展进程

1．第一阶段：奶业生产体制转变时期（1978～1992年）

改革开饭以前，我国奶业生产实行统一生产、收购生鲜奶，集中消毒、装瓶，统一销售。改革开放以后，奶业生产实行“国营、集体、个体一起上”的发展方针，有力地激活了劳动要素，解放了生产力。1978～1992年间，我国奶类总产量和奶牛存栏数年均递增率分别达到13.4%和13.9%，干乳制品产量年均递增率达到

16.9%。

图3-46 中国奶牛的存栏头数增长

2．第二阶段：流通体制改革时期（1993～1998年）

20世纪80年代中后期，饲料价格放开，但牛奶销售价格改革却不同步，仍由物价局监督，出现了“一头活一头死”的现象，致使牛奶生产成本提高，养牛效益开始下降，奶类总产量第一次出现负增长。20世纪90年代初，奶业进行了市场化改革，放开了牛奶购销价格，取消牛奶补贴，实行市场竞争，开放乳制品市场。国外乳制品纷纷进入我国市场，组建奶业集团，扩大企业生产规模取得了成效，奶业生产逐步走出低谷，开始了新一轮的发展。

3．第三阶段：生产方式转变时期（1999～2006年）

2004年，中国奶业协会在石家庄召开第一届奶牛发展大会，推广奶牛养殖小区和规模牛场，推进奶牛养殖规模化，以改变我国奶牛养殖长期以来“小、散、低”的状况。到2007年末，部分规模牛场和奶牛养殖小区的硬件和软件装备已经达到国际水平。2008年，中国奶业协会在上海召开第三届奶牛发展大会，推进奶牛养殖的标准化。1999～2006年，我国奶类总产量和奶牛存栏数年均递增率分别达到22.3%和17.4%，干乳制品产量年均递增率达到17.6%。

4．第四阶段：转变增长方式时期（2006年至今）

2006年以来，由于奶牛养殖成本不断上升，乳制品生产和流通监管失衡，市场竞争无序，行业整体利润下降。 《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、《奶业整顿和振兴规划纲要》等文件陆续出台，提出要加大政策扶持力度，保障乳制品质量安全，加快奶业增长方式的转变，使奶业从数量扩张向整体优化、提高素质转变，从传统奶业向现代奶业转变，我国奶业进入转型的关键时期。

单位：（万吨）

来源：国家统计局

图3-47 中国牛奶和奶类产量

（二）中国乳业黄金十年

中国奶业在1999～2008年10年间，经历了高速成长的黄金十年，此前很长一段时间内，中国奶业一直以低于10%成长速率平稳增长，而此10年内，无论是从总产量还是奶牛存栏数目来衡量，中国奶业都以超过20%的年均增长幅度高速成长，奶制总产量增长了近5倍，每年的增产量占据了全球乳业新增量的50%以上，奶制品工业生产总值从120亿元增至1300亿元，而同期内全球奶业发展年均增长数值一直徘徊在2.5%～3%之间，这种是全球奶业内

少见的高速成长。

图3-48 中国奶业黄金十年

推进科技进步，为提高奶业发展水平提供技术支撑。科技是我国奶业快速发展的第一推动力。改革开放以来，随着一些实用技术的加快推广应用，我国奶业科技水平明显提高，如奶牛品种的培育、胚胎移植技术、全混合日粮饲喂技术、机械化挤奶技术、UHT加工技术、计算机技术和网络技术等，为提高奶业的科技含量发挥了重要作用。

不断进行自身改革与自我完善，改进乳业发展中的弊端，扩大国际经济技术合作与交流，拓展奶业发展空间。在30年的发展历程中，我国不断扩大对外贸易，2007年我国共进口乳制品29.9万吨，为1995年7.1万吨的4.2倍，年递增率达到了12.7%。同时，不断加大引进外商投资的力度，例如2006年世界银行执行董事会批准向中国提供1亿美元贷款，主要用于帮助黑龙江省扩大奶牛养殖规模。不仅如此，还积极开展国际合作项目，提升我国奶业的整体素质。我国奶业国际合作主要以项目的形式进行，其中最为重要的是世界粮食计划署（WFP）、欧盟（EU，过去称欧共体EEC）的奶类援助项目和中国—加拿大奶牛育种综合项目。

（三）三聚氰胺事件的影响

从2008年下半年，发生了一系列的事件。首先是三聚氰胺（“毒奶”）对乳制品行业的冲击。年销售额100亿元、市场占有率达到17％的石家庄三鹿轰然倒塌，圣元、雅士利亦

销量萎缩，中低端奶粉市场突然出现接近1/3的市场空白。蒙牛也未能幸免，据蒙牛新闻发言人透露，在三聚氰胺事件发生最开始时，产品销售受到了严重阻碍，在9月19日的最低值，销售量降低了90%以上。

“毒奶”事发后，蒙牛内销外售数量均大幅下滑，部分生产线停产，加之召回“问题奶”及消费者退货，蒙牛销售回款由原来的月回款30亿元下降为月回款10亿元，已经出现经营活动现金流量短缺现象。蒙牛乳业发布的2008年年报中显示，2008年亏损额达到9.486亿元，而2007年其净利润则为9.358亿元。

图3-49 2008年以来乳制品产量下降

二、蒙牛的崛起

蒙牛乳业集团成立于1999年，集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，并且以呼和浩特为轴心向外省扩展延伸。由集团总裁牛根生和其他9位自然人，共同出资1000多万元，发起成立内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，当年实现销售收入3700多万元。

2002年，摩根士丹利、英联投资公司、鼎晖投资同时投资蒙牛，注入现金两亿多元人并于2003年再次注资，成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。后于2003民币，

年4月23日更名为内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所主板成功上市。蒙牛产品曾以优良品质荣获“中国品牌”等多项荣誉称号。现今蒙牛集团正打造国际一流品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强。蒙牛曾连续5年保持三位数的增长速度，国内的行业排名由成立初年的第1116位跻身前两强，一头牛跑出了火箭的速度，更以“平均一天超越一个同行”的奇迹成就了一段草原乳业的神话。

三、宏观环境分析——波特五力模型

（一）供应商

1．蒙牛奶源供应模式

（1）公司+农户”传统模式。技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主，生产方式不能适应奶业产业化的要求。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养＋集中挤奶＋统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成了“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。

（2）

“公司+规模牧场”探索模式。此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年，又在马鞍山、尚志、张家口等全国

十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江省尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。

（3）“公司+OEM供应商”创新模式。面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销额21亿元。OEM方式使蒙牛实现了“无米之炊”，现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。

2．供应模式问题

（1）乳业“泡沫经济”。蒙牛乳业每年将10%左右的销售收入用于奶源基地建设。一番扩张圈地之后，蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。根据蒙牛2006年销售额120多亿元，原奶需求量接近300多万吨，大大超过原奶供应能力。如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。

（2）奶源供应监管。“三聚氰胺”事件对蒙牛乳业造成严重影响：蒙牛2008年亏损

4.617亿元。三聚氰胺事件说明蒙牛的供应链管理，特别是奶源供应端监管存在很大问题。由于产业链上游仍旧维持粗放的经营模式，市场无序竞争明显。奶农、奶站和乳品生产商之间缺乏长期合作机制，商业利益关联度不高。那么，上游很容易产生失控情况，表现为供求周期性波动和质量不稳定。蒙牛不负责奶源生产而是依靠上述三种渠道的奶源供应，如何有效监管供应方的生产，杜绝低质奶源的投产，是蒙牛目前面临的难题。

（3）供应方议价能力。一方面，蒙牛作为优势厂商依然为市场占有率而展开竞争，可以不轻易提高终端市场产品价格；另一方面，乳品生产的集中提高了优势厂家对产业链上游采取粗放经营模式的奶农的市场议价能力，蒙牛依然能够对其进行成本转嫁，而不是提高终端售价。但是奶源资源结构性短缺可能导致奶源供应方联合竞价。

（二）购买者

1．个人消费者

而农村的消费市场尚未培育起来，较高收我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民，

入人群占社会人口比重很少一部分，但是消费了相当一部分的社会产品，但是随着消费增长的拉动，农村居民收入增加，奶类消费将由较为饱和的大城市转向中小城镇，我国乳制品的消费将继续增加，而且消费者对于乳制品消费也有以下变化：

（1）我国乳制品消费的年龄结构也由婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

（2）消费者的消费理念也在发生变化。营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

（3）不单单只消费单纯的普通牛奶，酸奶、乳酪等也逐步增加。经历2008年乳业震荡之后，国内乳品市场整体增长趋缓，但格局并未产生较大变动，国内品牌仍然占据主要市场份额，蒙牛乳业在全国同类产品中，销售额、市场占有率均居前列。

2．蒙牛销售模式

（1）传统的分销模式。在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式：第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。

第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式。第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。

（2）电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

（3）专卖店式的终端销售模式。在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

3．结盟伙伴——企业购买者

成为香港迪斯尼制定牛奶供应商；20072006年4月蒙牛经过迪斯尼供应商的严格考核，

年，蒙牛成为星巴克牛奶供应商；2008年，蒙牛成为肯德基在中国的供应商。蒙牛的企业结盟计划走在中国乳业的前列。这些企业购买者拥有强大实力，无需联合便可拥有很强的议价实力，估计蒙牛将在议价中处于劣势。但是另一方面来讲，和跨国品牌的合作，是提升品牌知名度的最佳选择。

（三）潜在进入者

潜在的市场进入者将面临诸多壁垒。

1．进入壁垒

2008年我国政府陆续出台的关于乳制品行业的政策规范了乳制品行业，增加了行业壁垒，淘汰了一些中小企业，有利于大型乳制品企业的发展。

2．品牌壁垒

品牌效应将成为争夺的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺到新的品牌上来需要很大成本。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度

3．技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料，乳的分离、杀菌、冷处理、均质、浓缩、喷雾、发酵、包装及乳制品机械设备的清理与消毒等均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

（四）替代者的威胁

但是由于其成本较高，相当一部分消费者并虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能，

不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆产量丰富，成本低廉，不含胆固醇，同样具有营养功效。根据统计，东方人的体质并不完全适合饮用乳制品，这使得乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力，尤其是在收入不高的农村以及中小城镇。

占据了相当的市场份额，且乳制但是蒙牛等大型企业的乳制品生产已达到了规模经济，

品行业存在一定的行业壁垒，而豆制品的生产没有产生规模效应，行业竞争非常激烈，成本

低廉，并未产生像蒙牛这样的大型企业，所以我们认为替代品的威胁在农村以及中小城镇对乳制品产生一定冲击，但是并不对蒙牛这些大型乳制品企业产生很大的冲击。

（五）同业竞争者

中国乳业在1998～2008年黄金十年的增长之后，面临着利润降低、生产销售模式落后的困难；三鹿事件的发生，更是引起乳业的剧烈震荡和市场重组。蒙牛、伊利乳业面临着企业形象、管理革新、融资短缺的困难；二线乳业品牌雄心勃勃，想要在混乱中扩大自己的市场份额，跻身龙头企业的地位：整个行业正在洗牌。

1．蒙牛最大竞争者——内蒙古伊利集团

作为蒙牛乳业的最大竞争对手，伊利在三聚氰胺事件发生时，正全心投入奥运营销，并未受严重影响，奥运结束后，伊利加大营销力度，并将营销重心转向上海世博会。据透露，目前伊利已基本确定成为世博会乳品高级赞助商，高级赞助商的排他性地位将使伊利独享“世博大餐”。相比时间较短的奥运会，长达6个月的世博会将给伊利带来更多商业机会，“世博名片”也能极大提升伊利品牌的含金量。公司目前液态奶的恢复已经达到三聚氰胺事件前的80%, 奶粉业务相对慢一些,在70%左右，其中奶粉业务恢复超预期,目前伊利单月乳品收入恢复到上年同期的80%，高于蒙牛。作为奶粉行业市场的龙头，伊利通过抢占三鹿退出的市场份额，2009年1月奶粉收入同比增长约20%，是企业收入增长的主要源动力。就其两家产品来看，蒙牛OMP事件对其主要盈利产品特仑苏影响较大，然而作为同一级别的“伊利金牌牛奶”在此次事件中获得利益，部分地区的销售量快速增长。我们认为伊利有望在2009年重新夺回行业老大的位子，带给蒙牛的影响将是巨大的。

2．二线乳业代表——北京三元食品有限公司

在“毒奶粉”作为在此次三聚氰胺事件中唯一一家没有受到影响的全国性乳制品企业，

事件发生后引起了社会各界以及各家机构投资者的高度关注。在公司刚刚披露的2008年年报中，三元股份成为2008年唯一一家盈利的上市乳企。2008年公司实现合并收入141 363万元，同比增长28.2%；归属于母公司的净利润4 075万元，同比增长87.2%；实现基本每股收益0.06元，同比增长100%。

3月4日，河北三元和三元集团的联合竞拍体以6.165亿元的价格，顺利竞购到三鹿集团首批拍卖资产，包括三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产以及三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。此次公司成功获得三鹿集团主要经营性资产，为公司发展提供了难得的机遇，不仅使公司产能获得了快速扩张，而且为公司获得周边奶源提供了便利条件。河北、北京、天津三地的合计奶产量约占全国奶产量的17%，是我国第二大奶源地。三元控制了上述三地的奶源，具备了与蒙牛、伊利相抗衡的实力。而且三元集团具有丰富的奶牛养殖经验，集团旗下的三元绿荷奶牛养殖中心下设27个奶牛场，分布在北京的六个郊区县，奶牛总存栏3.5万头，这为公司未来对奶源的集中管理奠定了人才和技术基础。

加根据三元的一些部署，预计2009年可以利用原三鹿集团的资产实现10亿销售收入，

上公司本身的销售增长，2009年三元集团整体有望实现销售收入20亿～25亿元。我们相信，三元在2009年的市场份额的增长将明显上升，根据最新的统计2009年1月份公司的销售收入同比强劲增长55%，股价自低点更是上涨了130%，也体现了市场对其未来较高的信心。

四、产业链分析

在2000年之前，中国乳品行业呈现小而散的竞争格局，地方国有与集体企业是市场的主要竞争者。那时，地方乳品厂主要生产“巴氏奶”，这是一种新鲜牛奶，采用巴氏法杀菌，由于保质期短，乳品厂不会轻易扩大生产规模。经济发展与消费者的需求，使乳品行业迎来发展良机。此时，如果谁能够解决牛奶保鲜问题，为市场提供充足的奶制品，那么，它就可

能依靠商业模式创新脱颖而出。牛根生看到了这一市场需求，在1999年创建蒙牛乳业。他的创业资本只有900万元，这不足以让它建立起大规模现代化乳品工厂。牛根生采取“先建市场，后建工厂”的发展战略，蒙牛投入品牌、管理、技术和配方，通过虚拟联合与内蒙古自治区内的8家乳品企业合作生产。蒙牛投入300多万元在呼和浩特进行广告宣传，快速建立起品牌效应。在1999年，蒙牛的主营业务收入为3730万元。

1．在产业链上游，蒙牛加大原材料采购力度，采取了“公司＋奶站＋农户”的模式 每到一地，蒙牛会深入了解当地的情况、奶源的质和量，以及当地的竞争对手情况。如果全部符合条件，蒙牛会与奶站主人或经理人以及奶站所在地的乡政府和村委会订立设置奶站的合同，确保当地政府给予支持；奶站必须确保达到规定的最低供奶目标，并将收集所得的全部原料鲜奶售给蒙牛。蒙牛向部分订立独家供奶协议的奶户提供局部贷款担保，帮助他们购买乳牛。通常，奶户向银行申请贷款购买乳牛，银行一般给予最多一半价格的贷款金额，蒙牛担任奶户与银行贷款合同的担保人。所有奶站、奶户及牧场不隶属于蒙牛，奶站负责安排奶户或牧场把乳牛拉到其机械化挤奶场，原奶挤入4摄氏度的密封储奶罐，后用冷藏车运到蒙牛生产工厂，每天一次或两次。这样，从原奶收集到工厂生产整个环节，业务上实现无缝对接。蒙牛会根据上一个月供奶数量，每月一次用银行转账方式支付收奶款，通常会有至少一个月的应付账期。我们可以看到，蒙牛在生产模式方面的创新，与2002年后资本充足有很大关系，这包括提供贷款担保、建立高标准奶站、异地工厂建设等。

2．在产业链下游，蒙牛十分重视市场推广、渠道与品牌建设

常温液态奶技术含量不高，产品差异性不大，乳品生产商主要依靠维持富有竞争性的产品价格、品牌效应和商业促销等竞争策略来提高市场占有率。蒙牛在包括中央电视台在内的各类主流媒体投放商业广告，发布产品信息，提高品牌知名度；赞助各类商业活动，如神舟飞船、超级女声等，扩大品牌影响力；在商场、超市搞商品促销活动，吸引消费者购买。此外，蒙牛还与其他知名品牌建立合作关系，如与战略合作伙伴迪斯尼、美国国家篮球协会（NBA）、星巴克及肯德基等联手，推出一系列结合爱心、健康与营养为主题、推广健康生活方式的新颖活动，以扩大蒙牛品牌的商业范围。蒙牛还参与一些社会公益事业，提高公司的社会认可度，比如从2006年6月起，推动“每天一斤奶，强壮中国人”的送奶计划，对全国贫困地区上学儿童提供蒙牛牛奶。

3．“蒙牛模式”对产业链的影响

其一，竞争对手效仿“公司＋奶站＋农户”“蒙牛模式”对乳品行业产生了两个影响：

的产业运作模式，把产业链上游控制力逐渐交给了奶站。其二，下游终端市场竞争日趋激烈，促销大战导致恶性价格竞争。业内人士把乳业大战用“烧、杀、抢”的“三光政策”来形容。“烧”就是企业在市场上烧钱，包括大量的广告投放，刺激市场需求；“杀”是在市场上杀价，以低价竞争，打价格战，迫使中小企业无奈退出这一微利行业；“抢”是乳业大战最激烈的表现，就是“抢奶源”。

第二部分 财务报表分析

一、四大能力分析

1．盈利能力分析

图4-50 销售净利率

蒙牛解决原奶问题的办法是“奶农+奶站”。为了降低管理难度，它只对应奶站负责人和经理人；为确保原奶供应，它把当地政府也拉进来，三方订立设置奶站的合同。由于具备先发优势，蒙牛在许多核心市场区域内拥有了可靠的奶源。生产与采购规模提高了市场溢价能力，这样它可以维持较为稳定的生产成本，公司的毛利率也就得到了保证。但在监管缺位的

情况下，奶站的独立盈利驱动性，也使得蒙牛的奶源存在质量和安全隐患。

图3-51 销售毛利率

除去伊利由于实施股票期权激励计划，导致期间费用增高，在2007年年底出现负销售净利率这个异常现象，蒙牛销售毛利率的表现并不如其市场主要竞争者。而近年来，蒙牛净利润率维持在5%左右，始终高于其他竞争对手，这主要是由于会计准则差异造成的。蒙牛作为一家在香港上市的公司，其促销费用计入成本而并非营业费用。2008年上半年，集团的销售及经销费用为22.88亿元，占到了总收入的16.7%，其中广告及宣传费用占到了总收入的9.2%，报表中的营业费用低于蒙牛实际在营销上的支出。另一方面，由于蒙牛是一家外资企业，旗下子公司享受“两免三减半”的税收优惠政策，集团内部通过转移利润大幅削减了税收，对其利润产生了不小的贡献。剔除此因素，蒙牛的销售净利率将会有所下降，回归到同行业正常水平。

图3-52 净资产收益率（ROE）

作为蒙牛主打产品的特仑苏净利润率很高，最近两年,公司65%的液态奶利润都来源于此。在OMP事件后，该产品的销量直线下滑，导致大量库存积压，不仅使得蒙牛的销售额下降，出现亏损，同时也对资金链提出了挑战。在2008年爆出三聚氰胺事件后，蒙牛的月回款额从30亿元直线下降，回落到约10亿元，OMP事件无疑是雪上加霜。

蒙牛在总资产净利率上具有相当大的优势。继2007年对公司业务的重整，2008年生产规模和产能的扩大，不仅提高了销售净利率，还带动了总资产周转率的提升。在净资产收益率方面，蒙牛远远领先于伊利、光明、三元等行业竞争者，并在2008年止住连续下滑趋势小幅反弹。相对于伊利在2007年年底出现亏损，光明和三元的攀升，蒙牛坚持自己稳健的财务政策，通过权益融资手段来满足扩张资金的需求量，将财务风险保持在较低水平。

图3-53 总资产收益率(ROA)

2．营运能力分析

相比于同行业的主要竞争对手，蒙牛的存货周转率具有绝对优势。较强的流动性，降低了资金的占用水平，增强了变现能力，进而提升了企业的短期偿债及获利能力。另外，由于奶制品的保质期较短，存货周期的缩短对于奶业而言更具有十分重要的意义。三聚氰胺和OMP事件对于蒙牛的打击是巨大的，其存货周转率的必然下降也是在情理之中的(见图3-54)。

图3-54 存货周转率

虽然蒙牛的应收账款周转率受经营的季节性等因素影响在上下波动，但整体趋于平稳。其应收账款周转率显著高于同行业的光明和三元，稍逊色于伊利（见图3-55）。总体来说，蒙牛对于账款管理还是较为合理的。一方面，较快的收账速度，降低了坏账的损失，增强了公司的偿债能力；另一方面，公司奉行较为合理的信用政策和付款条件，这有助于提高企业的盈利水平。

图3-55 应收账款周转率

与其他竞争对手相比，蒙牛在获取充足流动资金的方式上独辟蹊径。集团并不采用先付款后拿货的方式，而是与奶站之间约定30～35天之间的应付账款期限，让它可以很好地占用供应商资金来补充现金流。当蒙牛的规模越大，采购量越大时，蒙牛占用供应商资金而形成的流动资产规模也就越大。只要这个商业循环能够维持下去，实际上，这部分现金流已成为蒙牛的流动资产。以2007年213.18亿元的收入计算，占用供应商资金是补充现金流的很好解决办法，这种策略在家电零售业被广为使用。然而，一旦这种平衡被打破，蒙牛的现金流便难以为继。

3．偿债能力分析

图11：流动比率

流动比率反映企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力。总体上说，乳品行业的流动比率在一个稳定的区间内（0.8～1.4）波动。蒙牛的此比率在2007年上半年有一个较大的涨幅，得益于其优化流动资产和债务比率，之后就一直保持较为平稳的状态。同行业间也无较大的波动，为略增或略减（见图3-56）。流动比率的相对稳定说明各企业债务偿还的额度和频率都较为稳定。

图3-57 速动比率

速动比率反映企业在短期内转变为现金的速动资产偿还到期流动负债的能力。从这四家企业看，乳品行业的速动比率普遍偏低，为小于1的数值，其主要原因是奶业整体的存货周转速度高于其他行业。可见，在短期偿债方面，蒙牛、光明和三元比较接近，对流动负债的保障在可接受的范围之内（见图3-57）。2008上半年，蒙牛的存货数量上升，占流动资产的比重较大，而一年内到期的贷款金额增加，使得速动比例下降。此时，存货周转速度，即存货的变现能力就显得尤为重要。

图3-58 产权比率

产权比率是一个长期偿债能力分析的指标，它侧重于揭示债务资本与权益资本的相互关系，说明企业财务结构的风险性，以及所有者权益对偿债风险的承受能力。从历史过程来看，蒙牛的产权比率下降趋势明显，截至2008年上半年，其产权比率已处于行业中低位，而伊利股份则明显大于其他同行，在1.5～2之间浮动，其财务结构的风险性较大（见图3-58）。

能充分利用财务杠杆进行运营是营运能力良好的表现，但过高的产权比例同时也面临着财务风险。伊利2007年年报显示，企业出现亏损，过高的产权比例，其盈利已不足以偿付借款及利息。蒙牛从2007年开始，通过资产结构的调整，使产权比例降到了1以下，整体财务风险较低。

图3-59 已获利息倍数

已获利息倍数反映企业偿付负债利息的能力，可以评价债权人投资的风险程度。2008上半年，蒙牛在扩大利润的同时，资本化利息比往年有所提升，已获利息倍数大幅提升，超过了光明。比起蒙牛的优势扩张，其他三家企业在利息费用没有大幅变动的情况下，净利润逐年下降，导致已获利息倍数持续下降（见图3-59）。

4．成长能力分析

蒙牛企业的销售增长率基本上处于一个稳定的增长水平，得益于蒙牛企业制定的主营业务。其成长性表现在主营业务突出、经营比较单一。较高的销售收入增长率说明公司产品的市场需求大，业务扩张能力强。相比之下，伊利股份和光明乳业的表现没有这么强势。伊利

的销售走势大抵与蒙牛相同，但蒙牛在市场份额上占有比较大的优势。而2007年，光明乳业营业额下降达82%。针对营业利润的大幅下降，光明乳业解释称是因为期间费用的增加所致，其中包括广告费、渠道费、市场费和销售返利等。见图3-60。

图3-60 销售收入增长率

蒙牛乳业的净利润增长率的表现同样平稳，除去期间小幅震荡。2007年蒙牛毛利率比上年下降0.4个百分点达22.5%。公司表示，2007年通过成本控制措施、生产过程优化及完善的物流运储体系，原料鲜奶成本上涨压力得以缓和，虽然毛利率有所下降，但仍处于正常水平。尽管出现三聚氰胺事件，2008年增长率回升还是比较明显。净利润的增长是公司成长性的基本特征，净利润增幅较大，表明公司经营业绩突出，市场竞争能力强。伊利股份的表现基本趋于一致。光明乳业在2007年上半年投入大量销售费用后，于年底达到一个低点，但是2008年的迅速反弹表现抢眼，这主要归功于其销售策略的后期作用（见图3-61）。

图3-61 净利润增长率

图3-62 总资产增长率

蒙牛企业的总资产增长率的走势震荡幅度相比较伊利股份以及光明乳业十分明显。资产是企业用于取得收入的资源，也是企业偿还债务的保障。资产增长是企业发展的一个重要方

面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。蒙牛2006年销售额由2005年的人民币108亿元，增至人民币162.46亿元，比上年大涨50.1%。

2007年9月12日蒙牛发布的2007年度中期业绩显示：1～6月，公司营业收入100.212亿元，跃居国内同行业首位。摩根士丹利、鼎辉投资和英联投资三家外资财务股东共投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0.46亿元人民币，外方和中方投资者分别可获投资回报各20多亿元人民币，投资收益分别为550%和4000%。故该年总资产回落较为明显。相比蒙牛，伊利和光明则较平稳。见图3-62。

图3-63 股东权益增长率

蒙牛乳业的股东权益增长率前期震荡明显，后期趋于理性。股东权益是一个很重要的财务指标，它反映了公司的自有资本情况。2006～2007年，企业的负债增长率保持平稳，变动很小，从而股东权益基本与资产同向变化。之后由于配股集资，股东权益下降达到大致平稳状态。伊利股份表现恰与蒙牛相反，前期水平后期震荡。而光明乳业则一直处于一个较低的增长位置。见图3-63。

二、现金流量分析

图3-64 现金流结构分析

企业经营活动现金净流量除2007年中期增加幅度较大以外，基本维持了一个稳中有升的水平，说明公司已处于一个相对成熟时期。投资现金流为负数表明企业正在扩大规模，同时开发新的利润增长点，需要大量的现金投入，因此投资活动产生的现金流入量补偿不了流出量。2007年4月，蒙牛通过配股集资27亿港元，这也就解释了2007年中期筹资活动产生的现金流量净额急剧上升的现象。见图3-64。

图3-65 现金流动负债比率

现金流动负债比率充分体现企业经营活动产生的现金净流量可以在多大程度上保证当期流动负债的偿还，比流动比率、速动比率更直观地反映企业偿还流动负债的实际能力。2007年上半年，由于蒙牛集团配股造成融资活动现金流入，使得其持有的现金及等价物大幅增长。除去此阶段，集团的现金流动负债比率在一定范围内伴随季节因素浮动。见图3-65。

图3-66 净利润现金含量

净利润现金含量越高，说明收入、费用的确认与现金收付之间差距越小，净收益越有足够的现金作保障。反之，则销售回款能力较低，财务压力较大。从图3-66不难看出，蒙牛的净利润现金含量大体上呈现递减趋势，可见该企业净收益质量在逐年下降，经营活动所产生的现金流实际上是在不断减少，导致这一现象的原因可能是由于其宽松的信贷政策及付款条件，也有可能是其实际销售产生现金的能力正在逐渐减弱。同时，蒙牛集团一笔8 425 000美元的贷款由于美元相对人民币价格的持续走低产生了较大的汇兑损益，直接导致其融资活动产生的现金流所占比重不断增大。这一现象应该引起管理层的重视，找出其问题所在，采取相应措施加以解决。

三、资本结构分析

1．资本结构的变化趋势

表3-35 开曼群岛公司2002年首轮投资后的股权结构

股东名称

持股比例

投票权 金牛 3.00% 16.30% 银牛 6.40% 34.70% MS Dairy 60.40% 49.00% CDH 19.20% CIC 11.00% 合计 100.00% 100.00%

1999年蒙牛公司成立时，注册资本为100万元，同年8月18日10位发起人增加注资使公司资本增至1398万元，公司改制为股份有限公司。为了扩张其业务实现短时期内高速发展，蒙牛通过建立海外子公司以及一系列的换股协议及认股权证吸引了大量外部资金。

2002年10月，由公司管理层发起建立的金牛和银牛公司持有开曼公司的股权下降为

9.4%，而开曼公司正是金牛和银牛公司于当年6月份各出资50%从摩根士丹利手中收购的子公司。尽管外资取得了开曼公司90.6%的股权并通过毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，但仅享有49%的投票权，实际控制权保留在“少数股东”的高级管理层手中。

2003年公司进一步与摩根士丹利、英联投资、鼎晖等投资银行签订了未来换股价格仅为0.74港元/股的“对赌协议”以获取其庞大的资本。至此蒙牛集团完成了其第一次融资。

图3-67 蒙牛公司与投资机构的对赌协议

2004年6月，蒙牛集团在香港联合证券交易所上市，开始了其第二次融资之旅。本次共发售3.5亿股，股价3.925元，获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。由于蒙牛业绩表现很好，2004年6月份就提前达到了预期增长目标，所以“对赌协议”也就自动解除了。

2005年4月，三家机构投资者向金牛支付本金为598.76万美元的可换股票据。不断的筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而使企业避免了面临困境的局面，由高速扩张逐渐转为相对稳定的成长。2004年公司的销售收入达到72亿元，其市场份额紧随伊利，已经成为中国第二大乳制品企业。

2．资产负债率

从图3-68中我们清楚地看到，2007年以来，蒙牛集团的资本负债率开始大幅下降。这主要是因为截至2007年4月26日，蒙牛公司完成以每股24港元（人民币约23.73元）的配售价配售公司每股面值0.1港元的57 460 000 股新股本，因此带来了1 357 658 000（人民币约1 342 547 000元）的权益资本投入，不仅如此，蒙牛还偿还了近3.5亿元人民币的长期银行贷款。

中国乳业中与蒙牛竞争最激烈的对手是伊利集团，从资本负债的情况来看，伊利要远远高于蒙牛，并且波动的幅度较大。一方面意味着该公司资产利用率比较高，但另一方面，尽管这样可以使得公司因财务杠杆作用带来资本收益率的提高，但随之而来的是更高的财务风险。见图3-68。

图3-68 资产负债率

第三部分 公司的内部治理企业社会责任

一、蒙牛公司治理结构

1．董事委员会

至2008年12月31日，蒙牛董事会共有董事十人，包括五名执行董事，两名非执行董事及三名独立非执行董事。董事会负责领导和管理公司。主要负责制定集团整体策略和政策，订立绩效和管理目标，评估业务表现和检查管理层表现。董事会向管理层转授权力和责任，以管理和经营集团。此外，董事会也向各位董事委员会转授多项责任。

2．蒙牛公司治理的优势

在组织架构上，蒙牛形成了“董事会—党委—经营班子”三足鼎立、分工而治的模式，以及不得缺位，更不能越权的岗位责任制，这已成为蒙牛的一项制度。在此基础上，蒙牛还在全世界招聘职业经理人。

3．蒙牛公司治理的缺失

（1）内部控制失灵。造成蒙牛集团内部控制失灵的一个原因是其特有的产业链模式和其扩张战略。奶站的独立盈利驱动性，使得蒙牛的奶源存在重大质量和安全隐患。奶站属近几年才出现的经营实体，目前国家对此既没有专门的监管办法，也没有明确的监管部门，原料奶中间收购环节基本处于失控状态。而另一方面，单个农户受经济实力限制，低成本低水平的粗放型养殖对奶源质量的影响也不可忽视，且跟不上企业高速发展原料的需求。

（2）治理结构缺陷。随着三聚氰胺和OMP事件的爆发，也暴露了其治理结构的缺陷。虽然蒙牛公司的董事会中有3名独立非执行董事，但只占到全部董事的1/3，而这一比例在2008年中期的时候又下降为30%。独立非执行董事在董事会中影响力不足，将会影响企业在决策和管理中的客观公正性。同时，蒙牛公司设立了薪酬委员会、提名委员会及审计委员会，但又非执行董事及独立非执行董事联合组建。而根据英美的标准则应完全由独立非执行董事出任。另外，公司缺少正式的、由独立非执行董事组成的风险管理委员会对公司所面对的风险进行积极的评估和管理。

（3）董事薪酬和股权激励计划影响。根据公司在年报中的披露，公司董事及高级管理人员实行年薪制，年薪包括基本年薪和奖励年薪。同时，公司推行董事股权激励计划，满足了管理层短期激励的需求。但如果激励政策实施不当，可能会对公司长期发展产生负面影响。

（4）风险监督和管理漏洞。蒙牛作为一个拥有23 500位雇员的大型企业，其风险管理系统显得非常薄弱，仅仅依靠内部审计部门，并不足以进行有效的风险管理和战略性规划。

二、企业社会责任

企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值和对社会的贡献的关注。

2008年初，国务院国资委发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，明确要求中央企业履行社会责任需重点把握好八个方面：包括坚持依法经营诚实守信；不断提高持续盈利能力；切实提高产品质量和服务水平等。而从零点调查的数据显示，中国民众对于企业社会责任的履行要求包括了五个方面，其重要性依次为产品安全责任、环境保护责任、公众安全责任、依法纳税责任、公益事业责任。

在接连遭遇三聚氰胺和OMP事件后，蒙牛曾陷入了空前的信任危机和经营困境。这引起我们的思索，蒙牛可以说是中国乳制品行业里的领军者，但为何在遭遇危机时如此脆弱？我们认为，这样的结果与蒙牛对企业社会责任认知上的缺失有密不可分的联系。从许多的媒体公开报道中我们不难发现，蒙牛积极参与国内外的各项公共事业，例如在“5·12”汶川大地震发生后，蒙牛在第一时间将价值52万元的牛奶及奶粉送到了灾区，牛根生更是带头捐款410万元。然而，社会责任并不仅仅局限于社会公益性事业，从公众调查角度来看，产品安全责任占据着更大的分量。无论是从政府还是普通民众的角度，参与公益事件，对社会进行相应捐赠并不是履行企业社会责任的最重要的部分，而最基本的层面应该是诚信经营与产品安全责任。尽管蒙牛如此慷慨，但依然掩饰不了其在履行企业社会责任方面的缺失。 一个企业要谋求长远的发展，社会信誉至关重要。信誉的建立是来源于广大社会公众对企业的认可与否，这种认可度与社会责任的承担情况密切相关。蒙牛集团，作为关系到国计民生的食品行业，本该将安全问题置于首位，这是对人生命健康最基本的尊重。我们认为，蒙牛在这方面的缺失为其今后遭遇三聚氰胺和OMP的重创埋下伏笔。我们认为，在考虑今后发展道路的时候，蒙牛有必要认清自己应承担的社会责任，真心地对待每一个生命，而不是采用一些流于表面的形式，打着公益的旗号，舍本逐末。

第四部分 SWOT分析和对策建议

一、SWOT分析

（一）优势

1．品牌定位发展有针对性，符合自身的发展道路

在品牌创立初期，蒙牛喊出“创建内蒙古第二品牌，向伊利学习的口号”，由此获得了良好的口碑，同时也麻痹了竞争对手，加速了蒙牛品牌的快速成长，走出了成功的第一步。而后，在品牌发展时期，蒙牛利用“来自大草原”的牛奶口号，与消费者进行直接沟通，免费品尝。利用消费者对产品认知和联想的引导，把奶源的地理优势放大，蒙牛用来自大草原的产品概念，快速进入了包括北京和上海等地的全国市场。

随后，蒙牛开启了差异化之路。其特有的利乐枕产品使许多企业都望尘莫及。除此之外，蒙牛策划了名为“给我个理由选择你”的活动，让消费者深切感受到蒙牛的与众不同。2005年底，蒙牛品牌成熟，面对乳业市场的激烈竞争，蒙牛“特仑苏”作为它最先进的武器装备横空出世。特仑苏唯美、典雅的特性，与 “蒙牛，只为优质生活” 德蒙牛新策略名副其实。“只为优质生活”的定位扩大了蒙牛产品线的延伸和开发，拉近了与消费者的情感距离，也为2007年10月蒙牛“现代牧场”高端鲜奶的上市埋下了伏笔。

2．营销优势明显，善于捕捉商机，具有事件营销和公益营销两大法宝

品牌创立之初，蒙牛董事长牛根生提出 “先做市场，再做工厂”，这使得蒙牛品牌迅速在内蒙古扩散蔓延。此后，蒙牛又以其锐不可当的宣传策略跻身乳品业的第一军团。2005年，神舟五号顺利返回，蒙牛抓住了这个机会，它利用神五着陆的那一刻，利用中央电视台这个电视传播的制高点，扩大传播效应，做了一次全方位的事件营销，利用广告把“中国航天员专用牛奶”传达给了全国消费者。同样，2005年，蒙牛投资8000万元与湖南卫视合作“超级女生”，不仅使其产品销量实现突破，而且实现了消费者对蒙牛品牌认知度的提升。蒙牛的这两次事件营销非常成功，前一次使蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠，后一次是，

较上年同期增长了33.9%，酸酸乳的销量翻了三番。蒙牛优秀的营销策略大大提升了蒙牛的影响力和号召力。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。此为公益营销一典型案例。

3．呼和浩特奶业资源丰富，产业集群优势明显

内蒙古是全国最重要的畜牧业生产基地，而草原是内蒙古的特色品牌。绿色食品、来自草原的品牌优势是其他地区无法模仿的。在蒙牛品牌创立之初，呼和浩特市的乳业产业集群已初具规模，产业集群的溢出效应为蒙牛的超速发展提供了良好的外部条件。

4．细分客户产品市场，渠道通路建设完善，灵活运营

蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分。蒙牛采用四级渠道的分销结构，即生产商—分销商—二级批发商—零售商。从2004年开始，蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障顺利运行。总的来说，蒙牛集团的分销渠道具有创新性、变化性、适应性与和谐性的特点。

5．依托三大投行，形成了战略联盟，影响力较大

据蒙牛乳业《招股说明书》显示，蒙牛乳业在上市前共有六大股东，其中三者分别是摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资3家外资金融机构为投资蒙牛设立的公司。外资注入和海外上市为蒙牛的持续快速健康发展提供了强大的资金支持和国际化的经营视角。

6．以企业文化建立品牌忠诚度和凝聚力，企业领导者具有个人魅力

蒙牛品牌已深入人心，不论是味道还是产品质量，一直被消费者认可，大品牌的优势在于有大批的蒙牛的忠诚消费者，他们不会因为三聚氰胺事件而断然否决一直钟情的品牌。蒙牛构建和践行了企业文化的三条主线：一是大胜靠德，讲责任，重使命。蒙牛自始至终致力于营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”，造就“三全员工”——全心、全力、全时。二是大智靠学，讲智慧，重方法。三是大牌靠创，讲品德，重创新。

卓有成效的企业文化，推动了蒙牛的迅速发展，使品牌越打越响。此外，蒙牛的成功与牛根生也密不可分，牛根生重义气，信奉“财聚人散，财散人聚”的大气财富观，这成为组织凝聚力的重要来源，也是蒙牛团结奶农、经销商等价值链伙伴的原因。

（二）劣势

1．行业竞争加剧，净利润现金含量逐年下降

中国乳品业高速发展的背后隐藏着很多泡沫成分，现在整个乳业发展给人们的总体感觉体现在两个字：“快”、“乱”。这种不和谐的发展势必造成乳业经济的衰退。三聚氰胺事件是一个导火索，引出的不仅仅是产品质量安全问题，还涉及我国农业产业结构的调整、“三农”问题的解决和国民健康素质的提高。

2．快速扩张后的管理漏洞和生产环节的缺失

一味利用社会资源为其建设配套设施，从奶站建设到运输团队再到整个供应链，对其控制力不足，存在快速扩张后的管理漏洞和生产环节的缺失。

3．员工素质参差不齐

蒙牛尽管过去有着奇迹般的发展速度，但是员工素质参差不齐。在新的市场挑战之下，目前的人员构成能否支撑持续高速成长将打上大大的问号。

4．缺乏专业的风险识别、评估、管理机制

危机后，资金链紧张，无力建设自有牧场。金融风暴、三聚氰胺事件无不给蒙牛乳业蒙上挥之不去的阴影，从根本上暴露了其在业务流程监督和重大风险预警机制上的失灵。

5．高端产品发展速度滞缓，竞品货源不足

在特仑苏、真果粒之后，产品的衔接度比较差，单一依靠强而有效的营销手段缔造的品牌影响力以及市场覆盖率，在如今的经济土壤中，短时间之内确实可以展现独霸市场的气象，

但是品牌的塑造手段很多，不能保证竞品的模仿、跟进，更加阻挡不了其超越的态势。

（三）机遇

1．奶业市场是刚性市场，自危机过后，市场信心已逐渐回暖

此前，国家统计局行业企业信息发布中心、中国商业联合会中华全国商业信息中心分别公布2008年乳业市场数据，蒙牛在液态奶、酸奶等多项产品的销量位居第一。而最新的AC尼尔森数据则显示，2009年以来整个乳品市场的销售情况正在平稳回暖之中，蒙牛液奶销售额在国内市场位于领先地位。

2．中国奶业逐渐走向成熟期，行业龙头领导地位更加明显

2008年乳业震荡之后，国内乳品市场整体增长趋缓，但格局并未产生较大变动，国内品牌仍然占据主要市场份额，蒙牛乳业在全国同类产品中销售额、销售量均居第一，其液态奶、酸奶销量也为第一。

3．金融危机下，可以更好走出去，以低成本购买设备，购买技术

对中国式战略机遇的敏锐捕捉和把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。此前，蒙牛一直在这方面具有优势。此次金融危机，蒙牛能否把握机遇，以低成本走出国门，走向世界，为其“世界牛”的目标大踏步是所有人所关注的。

（四）威胁

1．食品安全，质量监管更加严格

2008年由三聚氰胺事件引发的震荡波及了整个中国乳业。全国累计报告因食用三鹿奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿有29万之多。食品安全问题受到了强烈的质疑。由此，国家食品药品质量管理局出台了如《乳制品质量安全监督管理条例》、《奶业整顿和振兴规划纲要》等文件，加强了质量监管，全面整顿乳品行业，让中国百姓喝上放心奶。

2．蒙牛面临外资的恶意收购

由于信贷紧缩，蒙牛董事长牛根生将4.5%的股份抵押给摩根斯坦利，并且由于受到金融风暴的影响，蒙牛股价严重缩水，导致原先抵押的股权价格已经严重与价值不符，蒙牛可能面临着有敌意的收购对手购买这些被抵押的股权，其控制权的归属受到严重威胁。

3．外部竞争对手将会加速中国布局，国内企业抓住危机后的机遇，快速崛起

三元并购三鹿，解决产能问题（虽然这更像蛇吞象，后果未知），完达山由统一集团入股，加快绿色奶源建设。三聚氰胺事件使中国乳品业重新洗牌，很多钟情蒙牛乳品的消费者分流到其他品牌中去。蒙牛必须重新建立部分消费者的品牌认可度。

4．有效需求不足

在我国13亿人口中，乳制品有效消费者只有6000万人，由于长期不消费乳制品，大部分人体内缺乏乳糖酶，无法分解乳制品中的乳糖而引起腹痛等症状，使人们不喜欢消费乳制品的现状恶性循环。

5．牛奶市场增速缓慢，替代品豆奶的潜力巨大

自2008年9月起，全球最大的咖啡连锁店星巴克因为三聚氰胺事件，紧急暂停使用蒙牛牛奶，改用维他奶作为其液体奶供应商。消息公布的那一周，维他奶股价上扬近10%，蒙牛下跌近六成。豆奶作为牛奶的替代品，市场潜力巨大。

二、战略建议

根据上述SWOT分析，我们提出以下战略建议：

（一）短期战略

从前面对财务状况的分析，蒙牛集团在危机之下面临的首要问题是现金流的严重不足。此外由于净利润现金含量的不断下降以及受到原材料价格及物流、包装成本上涨的压力，盈

利能力需要进一步提高。面对这样的困境，我们向蒙牛提出以下建议：

（1）多渠道融资，缓解资金缺口。

（2）正本清源，重塑企业社会责任。

（3）加强内控管理，提高风险意识，控制业务流程。

（4）做好危机后的营销与公关工作。

（二）长期战略

1．成本领先战略

我们建议蒙牛通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。具体包括以下几个方面：

（1）建立健全自动化的供应链系统。

（2）进入资本市场获得稳定融资途径，发展与投资银行的合作关系。

（3）研发生产加工工艺技能，建立严格的监督体系。

（4）继续发展低成本的分销系统。

采用成本领先战略的收益在于：抵挡现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立对替代品的竞争优势。

2．差异化战略

蒙牛应取得某种对顾客有价值的独特性，形成自己的品牌特色。

（1）产品差异化战略。蒙牛应加大研发投入，克服继特仑苏之后新产品投放出现断层的困难。

（2）品牌战略。蒙牛应加强与著名公司的合作，通过成为指定供应商的方法提高自己的知名度；蒙牛应学习伊利，抓住大事件（如奥运、世博会）的机遇进行营销宣传，树立品牌文化和形象；运用多种营销渠道进行品牌宣传，将品牌形象定位为“安全、优质”。

3．打造可持续发展的和谐价值链

根据此前公开的两组业内数据，在整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润为0.8∶3∶6.2；与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例的变化却正好相反，为6∶3∶1。利益分布不均是乳业产业链最大的顽疾。

而另一组未经证实的数字显示的问题似乎更加严重，近年来奶源发展速度经常在10％左右，但蒙牛的发展速度是连续五年超过三位数。这显然是一条扭曲的价值链。作为行业龙头企业的蒙牛有责任也有义务来引导整个行业的有序健康发展，建立一条可持续发展的和谐价值链。要实施 “可持续性发展战略”，其核心在于适时放弃原有的竞争优势以成就更高的新优势——对于乳制品行业而言，可靠的奶源建设和过硬的产品质量就是新优势！

在自建奶源方面，根据业内人士王丁棉的说法，2005年兴建的“蒙牛澳亚国际牧场”虽然一直是蒙牛引以为傲的一个窗口，可实际上，在全面收购该牧场之前，蒙牛连一头自己能完全控制的奶牛都没有。即便获得了牧场的实际控制权，蒙牛所能控制的奶牛最多也只有1万头，能产奶的最多只有6000头。而截至2008年6月，蒙牛在全国已拥有23个生产基地，产能达到了550万吨。如果要完全建立与之相对应的奶源基地，蒙牛将至少需要投入150亿元的资金，即便按照国家要求的30％的奶源自有率，蒙牛的投入比例也将超过50亿元——这个数字已经是蒙牛目前固定资产的总和，也是目前蒙牛流动资金的2倍多。

相对于自建基地，伊利的“奶联社”模式更值得蒙牛借鉴。所谓“奶联社”模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农现有奶牛以入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。

推行“以牛为本”的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，提高奶牛产量和原奶质量，将实现了社会、奶农、企业的多方共赢。奶农在这种模式下，先是以奶牛入股奶