梯队干部管理办法

批评和自我批评

写下这些文字和区域经理共勉，和公司的同事共勉，关于批评和自我批评，我们每一个人都是小学生。 论语记“吾日三省吾身；为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”这是批评和自我批评的最初解释也是最权威的解释。真的是很难理解，几千年前的古人，在社会竞争没有这样激烈，人与人之间关系相对比较简单的情况下有这样的认识高度。我们都曾经高兴的走进大学校园，几年后又非常自负的走出来。这是一个强调自由和个性的时代，虽然我们身上压着家庭、住房等种种重担，

是在工作成绩但是改变不了内心的那份自豪。在个人成长的过程中，我没有记得有任何训练涉及到批评和自我批评。于是，接受批评变成了一个非常稀缺的特质，更不要说主动进行自我批评。

年中春训的时候，听很多经理和主管春训，有的时候听着听着，感觉听不下去。毫无疑问，主管和经理是我们公司的佼佼者，没有人怀疑我们的主管和经理都具有非常好的工作能力和工作潜质。但是，这不表示我们可以找不到自己的缺点。公司的产品足够领先么？公司的产品在客户处的使用足够好么？员工的士气足够高么？计划按时完成了么？员工得到足够的进步了么？我想任何一个团队从这几个角度都可以找到一大堆的问题。但是，很遗憾，在有的报告里面看不到，更看不到切实的改进措施。我不禁想，十年后我们每一个人会变成什么样子？会和现在一样么？如何才能够达到十年后的样子？如果我们时时沉浸于自我感觉良好的感觉中，如何才能发展？ 香雅食品是一支年轻的队伍。我们的员工平均年龄25岁多，大部分的中层管理者都是27到32岁之间，风华正茂的年龄。从积极地方面来说，年轻有两个意思，一是年轻人朝气蓬勃，有干劲，再就是年轻人有巨大的学习和进步空间。但是，如何才能发展？我想对于我们来说，要发展，最重要的就是要进行自我批评。

批评和自我批评首先是一种态度。这是一种个人追求进步，追求集体利益最大化的态度。面对客户，我们每天会遇到很多问题。各系统，首先要从自己的角度出发来想如何改进，个人也要从自己的角度出发如何改进，“如果我做什么改进，就可以避免这个问题？”这是我们在面对问题的时候首先要想到的。而对于非一线直接面向客户的部门，这个思维的角度更加重要。发现问题首先要想到的是去如何解决，如何找自己的问题，要勇于承担责任，而不是推诿、不作为。而我们工作中遇到问题的时候，首先要想到自身如何改进，而不是一味的认为环境的问题。企业和社会一样，快速发展肯定会带来问题。我们更应该想到在一个快速发展的团队里面如何发展，我们如何去把握快速发展的团队提供的发展机会。

组织专业的培训是公司的战略行动，在这上面公司也花费了很大的成本。但要达到培训的效果就必须要求我们自己有“虚心学习”的态度。实际上无论怎样培训，都是外因，是外部要素，一个人无论从思想上还是从技能上要进步，更关键的是内因，是内心的需求，所谓“知不足而奋进”，而其中“知不足”就是“自我批评”。在培训的时候需要我们试着从讲师讲座的角度来思考自身工作中遇到的问题，要说培训几个小时内，每分钟都有收获那是不现实的，但是只要发现了两三条对个人成长或者工作很有价值的内容，经过吸收在以后的工作中改进，这收获已经很大了。否则如果培训的时候采用对抗的思想来听老师的讲座，在老师讲座的时候不停的寻找他理论的漏洞，那样一堂课下来虽会发现很多漏洞，但是我们最终收获仅是饭后谈资，没有任何价值，不仅仅浪费了时间，更是浪费了宝贵的进步机会。而随着积累，这两种态度的所产生的效果差别会越来越大。

批评和自我批评是一种方法，是我们改进工作的一种方法。我丝毫不怀疑，能够进入香雅食品的员工有着非常好的平均素质。但是我们如何进步？公司提供的培训和工作压力会让我们在一段时间内很快将工作走向正轨，

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这就是外因强制让我们进步。但是外因的作用时间是有限的。而真正要在技术上还上有进步，需要的是自身驱动的不断进步。如果我们碰到任何事情都想到的是自身改进，我们每一个月在我们自己的工作中都能够发现我们过去的不足并且进行了改进，这样几年下来，想不优秀都难。

自我批评需要一个平台。我认为香雅食品目前就是这个平台。因为香雅食品是一个集体利益最大化的集体，在这个集体里，只有公司做好了，我们大家都才能更好，而公司做好了，每一个人也肯定会变得更好。在这样的集体里，所有的员工都是一种“合作”关系，没有绝对的竞争。就像研发和销售，在遇到一个客户提出的棘手问题的时候，每一个系统都从自己的角度找问题并且解决了问题，那么客户满意度提升，公司销售业绩增加毫无疑问的就是所有办事处业绩都增加，是一种皆大欢喜的结局。公司最需要的管理者就是阶段成果可以达到，但是在年底又能够明确提出改进措施的管理者，这样的人肯定可以带领我们的队伍一直向前。而最差结果是阶段目标没有达到，又找不到改进方法，那这个人是否真正优秀就需要打一个问号了。从这个角度来说，持续的自我批评和改进的能力在香雅食品本身就代表着一种潜力。在香雅食品奉行的是就事论事的理念，发现问题改进问题就是好同志。所以我们不怕暴露自己的缺点。

批评与自我批评，不能走过场搞形式。要防止批评自己轻描淡写，避重就轻。自我批评一定要讲究“准确、可操作、可执行”的原则。好比一谈到缺点，我们好多人都会说起“员工沟通没有做好，下半年要加强”，这只能是一个认识，一般来说下半年是没有办法加强的。那是不是应该改成“下半年通过日志管理制度，每天审查日志，每周一次员工当面沟通”，就变成了一种方法，那“员工沟通”这个工作就会向前迈进一步，当然这一步的改进是不是真正有效，还要进行评估，确认有效的方法形成制度，就是管理工作的一个进步。我们要切记，自我批评不是说给别人听的，而是说给自己做的。

批评和自我批评关键在自我批评上。我认为，自我批评更是一种个人修养，解决了自我批评的问题，肯定可以做到“闻过则喜”。批评和自我批评是一个团队保持自新，保持良好持续发展的最好的催化剂，希望我们能够用好这个武器，将我们的事业推向更高的高度。员工都进步，公司会进步，公司好，大家就会好。

我公司“批评和自我批评”不流于形式

作者：管理中心 来源： 发布日期：2009-7-13 点击次数：744

7月11日我公司召开中层以上管理人员会议，结合上半年的工作情况，交流思想，积极开展“批评与自我批评”活动。

按照“切实开展批评与自我批评，勇于揭露和纠正工作中的缺点、错误，坚决同消极思想做斗争”的原则，本着对同志、对工作负责的态度，本着“有则改之，无则加勉”的态度，本着做到既能帮助同志改正缺点错误，又使自己从中受到教育，真正达到帮助同志、增进团结、促进工作的目的，各部门经理分别就各自负责的工作进行了批评与自我批评。在总结经验教训的同时，虚心接受其他同志的帮助和建议，为今后工作的不断完善和提高打下了坚实的基础。

通过开展“批评和自我批评“活动，增强了公司团队协作的整体氛围，完善了员工的自我认识，为如何应对未来的发展打下了坚实的基础。

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某某股份有限公司

梯队干部管理办法

【目的】

第一条 为适应公司快速发展需要，建立适应现代企业制度的梯队干部管理制规则，

不断提高梯队干部队伍素质，充分调动梯队干部工作积极性和创造性，使优秀人才脱颖而出，增强企业的凝聚力，为公司发展及提高效益提供强有力的保障，根据公司相关规定，结合公司实际情况特制定本办法。

【定义】

第二条 梯队干部是指总部及下属机构主任级及以上负管理职责的岗位员工。根据公

司梯队干部管理需要，梯队干部划分为：

第一梯队：包括总部部门负责人、下属机构负责人，产品经理岗位；

第二梯队：包括总部及大区职能经理、下属机构部门经理、办事处经理； 第三梯队：包括总部及下属机构主任级岗位。

【适用范围】

第三条 本办法适用于某某公司总部及下属机构的梯队干部管理。某某公司下属独立

事业部可参照本办法执行。

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【管理责任/权限】

第四条 干部管理各相关组织及岗位的责任与权限如下：

1、人事委员会：负责对总部部门负责人、下属机构负责人等第一梯队干部任用评估、审批；

2、总部人力资源部：负责公司梯队干部管理规则的建立，总部及下属机构第一梯队干部培养方案制订、评估组织以及任用建议等，即负责第一梯队的建议权、全公司第二梯队的审批权及总部第三梯队审批权，对分支机构第三梯队的检查权；

3、大区人力资源经理：负责下属机构第二梯队培养方案制订、组织评估、任用建议，即负责第二梯队建议权、对下属机构第三梯队的审批权；

4、梯队的直接管理者：负责下属机构梯队干部的提名、资格审核，所属直接下级的培养，评估以及任用建议（建议权）；

5、下属机构人事行政：负责本机构第三梯队培养方案制订、第三梯队干部评估组织及任用建议（建议权）。

【管理原则】

第五条 梯队干部培养与任用应遵循以下原则：

1. 公开、公平、竞争、择优原则;

2. 德才兼备、平衡（业绩与管理兼顾）导向原则;

3. 注重发展潜力、重视培养提高原则;

4. 分级管理、逐级任用；

5. 能上能下原则；

6. 动态管理原则。

【管理内容】

第六条 职业通道建立（详见附件1）

公司建立科学、合理的职业发展通道，明确各级各类梯队干部在公司内发展途径，引导优秀人才在公司长期的职业成长。

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第七条 干部任用：公司梯队干部任用管理包括晋升、平级异动、降职管理，梯队干

部任用形式包括正式任用、代理、见习三种形式。

（一） 晋升管理

第八条 晋升管理的基本流程如下：

晋升资格审核----代理发文----评估审批----（结果公示）----正式任用

第九条 梯队干部内部晋升资格：

1) 基本资格：

a) 符合拟晋升岗位的任职资格；

b) 符合公司职业发展通道；

c) 符合公司奖惩管理办法要求；

d) 最近两次KBI考核符合晋升岗位要求；

2) 业绩资格：

a) 晋升前半年关键业绩指标不低于同类岗位业绩平均水平，或现岗业绩

增 长高于同类岗位业绩增长水平；业绩指标参照各岗位

KPI考核指标；

b) 最近六个月月度考核等级良好及以上，或最近两次半年度考核等级良

好 及以上；

第十条 晋升评估：梯队干部晋升必须进行评估，晋升至各级梯队干部岗位应用的评

估的方法如下：

晋升及代理转正评估表单见附件2；

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第十一条 评议审批：综合评价良好及以上的评估结果可提报相关管理人员评议。综

合评价良好及以上的标准如下：

晋升评议审批程序见附件3：

第十二条 结果公示：晋升至第一梯队不少于6个月公示期；第二、三梯队根据需要

在一定范围内进行公示。结束后做公示评估，具体的评估方式为：直接上级和隔级上级评价、平级评价、下属评价、业务关联评价，评估合格以后才予以正式任用。

第十三条 发文审批：可根据《人事任免发文操作细则》予发文审批。

（二） 平级异动管理

第十四条 平级异动的基本流程如下：

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岗位人力需求提出----任职资格审核----平级异动评估----评议审批----发文审批

第十五条 平级异动由人力资源部门或空缺岗位隔级上级提出人力需求； 第十六条 平级异动应考虑以下因素：

a) 基本资格：

i. 拟异动岗位的任职资格；

ii. 公司职业发展通道；

iii. 最近两次KBI考核记录；

b) 业绩资格：

i. 异动前半年关键业绩指标，或现岗业绩增长水平；业绩指标参照各岗位KPI考核指标；

ii. 最近六个月月度考核等级，或最近两次半年度考核等级；

第十七条 平级异动评估：根据需要可参照晋升评估管理

第十八条 评议审批：参照晋升评议审批流程

第十九条 发文审批：经评议同意后可根据《人事任免发文操作细则》予发文审批。

梯队干部跨职能平级异动原则上需安排见习期，其中第一梯队见习期不低于六个月，第二、三梯队见习期不低于三个月。

（三） 降职管理

第二十条 梯队干部降职的基本流程如下：

降职提出----降职原因核查----降职评议审批----降职发文审批

第二十一条 梯队干部降职由人力资源部门或隔级上司提出；

第二十二条 降职原因核查：人力资源部门应对梯队干部降职的原因进行核查，确保

梯队干部降职原因真实无误；梯队干部出现以下情况之一可予降职处理：

1) 符合公司奖惩管理办法规定；

2) 其它失职、渎职的情况；

3) 业绩持续严重下滑，无有效措施予以及时改善，经管理评审认为不能胜任岗位

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工作的；

4) 出现严重经营失误，或重大管理投诉；

5) 梯队干部个人申请降职的；

第二十三条 降职评议审批：相关管理岗位根据调查结果及降职处理意见进行评议。

评议审批程序参照“晋升评议审批流程”；

第二十四条 降职发文审批：根据降职评议结果，按《人事任免发文操作细则》予降

职发文审批；

【梯队干部日常管理】

第二十五条 梯队干部日常管理包括梯队干部日常评估、培训培养管理及储备梯队干

部管理。

第二十六条 梯队干部日常评估管理包括：

第二十七条 以上评估工作根据梯队干部分级管理规则由总部人力资源部、大区人力

资源经理及下属机构人事行政分级组织进行。例行评估结束后应进行评估总结并反馈相关管理上级；对存在需要改善的梯队干部同时有具体的改善措施，以及改善措施落实情况跟进的评估和反馈。

第二十八条 梯队干部培训培养管理：

梯队干部培训培养管理包括任职资格培训、专项提升培训及专项培养。具体如下： 一8一

第二十九条 储备梯队干部管理：

根据公司发展以及关键管理岗位的人才需求，公司有规划进行内部人才储备，坚持选拔、培养有潜质的年轻梯队干部。公司关键岗位梯队干部原则上应按 1：2的比例进行内部储备。具体详见《储备梯队干部管理操作细则》。

【其它】

第三十条 本办法自发布之日起执行，解释权归属总部人力资源部，原《下属机构业

务岗位晋升管理办法》自动废止。

【附则】

附件1：职业发展通道：

附件2：晋升及代理转正评估表单：

附件3 晋升评议审批程序： 评议审批流程.doc

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