以流程再造为中心的组织变革模式

第17卷第2期管 理 科 学Vol.17No.2

2004年4月MANAGEMENTSCIENCESINCHINAApril,2004

以流程再造为中心的组织变革模式

桑 强1,2

(1中国人民财产保险股份有限公司,北京100052; 2北京大学经济学院,北京100871)

摘要:从广义的角度来理解,流程再造是一种组织变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入

手,以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。

关键词:流程再造;组织变革;运行机制;信息化建设;企业文化重塑

中图分类号:F279.21

文献标识码:A

文章编号:1672-0334(2004)02-0007-05

ThePatternofOrganizationalChangeCenteredonProcessReengineering

SANGQiang1,2

(1PICCPropertyandCasualtyCompanyLimited,Beijing100052,China;

2CollegeofEconomics,PekingUniversity,Beijing100871,China)

Abstract:Inabroadsense,processreengineeringisakindoforganizationalchangepattern.Processreengineeringisasystematicchangethatincludesprocessreengineering,organizationalstructurechanging,designingofoperatingmechanismoforganization,enterprise.sinformationizationconstructingandreshapingofenterpriseculture.

Keywords:Processreengineering;Organizationalchange;Operatingmechanism;Informationizationcon-structing;Reshapingofenterpriseculture

1 引言质内容,也就无法取得预想的结果。从规范和引导企业实践的角度考虑,有必要对流程再造的概念和

内容进行界定。从广义的角度理解,流程再造是一种组织变革模式,在理论和实践分析的基础上,本文将界定以流程再造为中心的组织变革模式,并阐述其具体内容。2 流程再造的概念2.1 狭义的流程再造

自从1993年哈默和钱辟出版5企业再造6一书以来,流程再造的产生已有10年的历史。企业再造在美国企业界兴起之后很快在世界范围内传播开来,20世纪90年代末期,流程再造开始在我国企业界兴起,许多企业通过实施流程再造,实现了组织绩效的重大改善。但是有些企业的流程再造实践则存在着名不符实的现象,其实践并没有反映流程再造的本 收稿日期:2003-12-29

作者简介:桑强(1976-),男,山西长治人,管理学博士,中国人民财产保险股份有限公司、北京大学经济学院博士后,研

究方向:企业组织创新、企业流程再造、保险公司竞争力评价。

8管理科学 2004年4月

狭义的流程再造概念以达文波特的定义为代表,

3.1 组织变革的基本内容

洛希认为组织设计涉及两方面的内容,即基本结构和运行机制。一个企业的基本结构必须考虑这样一些主要问题,诸如组织内部如何进行分工以及怎样按不同的职位、小组、部门、科室分配工作任务和如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。对于这些问题的回答,各企业通常是用图表的形式(如组织系统图)列出。,,但是,只有基本结构是远远不够的,必须通过运行机制来强化基本结构,来保证基本结构意图的体现。所谓运行机制,指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力,为实现企业的目标而努力。也就是说,运行机制赋予企业基本结构以内容和活

[3]力。

以上论述表明,组织设计包括组织结构和运行机

达文波特使用的是/业务流程重新设计(BusinessPro-cessRedesign,BPR)0这一概念,他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进

[1]行分析和设计。

这一概念把/流程再造0的内容限定在了最窄的

范围内)))流程的分析和设计,它突出强调了流程再造最核心的工作是/对业务流程重新进行设计0,严格区分了流程再造与其他变革模式之间的本质区别。

但是,该概念没有反映出流程再造所引发的/系统性变革0,使人们很容易把它混同于一般的流程优化,不利于指导企业系统地实践流程再造。2.2 广义的流程再造

流程只是组织的一个基本要素,流程的重新设计会引起企业多方面的变革,包括技术、人员、组织结构等,因而流程再造必然是一场系统、全面的变革。

哈默和钱辟认为,企业再造就是对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计,从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显

[2]著性的改善。其中包括四个关键词:根本性、彻底

制。组织结构只是组织设计的基础,还需要设计运

行机制来强化基础结构。也就是说,组织变革至少应当包括组织结构变革和运行机制变革。流程再造模式也必然要涉及这两个方面,只是具体内容可能会有所差异。

但是,与职能设计模式不同,流程再造模式在进行组织结构设计时,不是从职能入手,而是从流程入手,对层级组织进行改造,因此流程再造是其中最核心的和相对独立的内容。以流程再造为中心的组织变革,就是在流程再造的基础上,对企业组织结构和运行机制进行重新设计。以流程再造为中心的组织变革模式至少应当包括流程再造、组织结构变革和运行机制变革。

3.2 哈默和钱辟关于流程再造内容的概括

哈默和钱辟在5企业再造6一书中指出,流程再造引发的变革是多方面的,而且这些方面是相互关联的。他们把这些方面的内容绘制成为企业再造菱

[4]

形图(如图1)。菱形图的顶端是企业的业务流程,即完成工作的途径;菱形图的左端是工作职位和组

性、显著性和流程。

该概念反映了企业再造的核心内容)))对业务流程进行重新设计,也强调了变革的深刻性和彻底性,是一个广义的流程再造概念。该概念虽然强调了企业再造的彻底性,但并未体现企业再造的具体内容。

2.3 本研究对流程再造概念的认识

基于以上分析,应当对流程再造的概念进行广义和狭义的区分。狭义的流程再造仅指业务流程重新设计;从广义的角度理解,流程再造是一种变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革。

单纯地进行流程的重新设计并不足以改造层级组织的弊端,内涵过于宽泛的企业再造又无法体现流程再造的本质,会使变革失去重点。本文认为,从组织变革的角度来界定流程再造,最能够体现流程再造的本质,也易于付诸实施。流程再造及其引发的一系列变革构成一种新的组织变革模式,即以流程再造为中心的组织变革模式。下面将在理论分析的基础上,结合成功企业的实践,对以流程再造为中心的组织变革模式的具体内容进行界定和阐述。3 以流程再造为中心的组织变革模式的提出以流程再造为中心的组织变革,既具有组织变革的一般性,同时也具有自身的特殊性。权变理论学派的著名代表人物洛希曾经对组织变革的一般内容进行了研究,哈默和钱辟在5企业再造6中也概括了流程再造的内容,本文将在这些研究成果的基础上

提程织结构;下端是管理制度和考核制度;右端是企业文化,即员工的价值观和信念。

图1 企业再造菱形图

第2期 以流程再造为中心的组织变革模式9

图2 以流程再造为中心的组织变革模式

企业再造菱形图既突出了业务流程重新设计的核心地位,也强调了流程再造模式的系统性。他们概述了各部分内容之间的关系,专门强调了各项内容之间必须相互配套、同步推进,否则不但达不到流程再造的效果,而且会破坏企业组织的状态。

但是,企业再造菱形图在内容和表述上存在着缺陷和不足。例如,没有把信息技术的应用纳入菱形图之中,另外对其四方面内容的概括也不够准确。3.3 企业成功实施流程再造的实践

国内一些企业成功地实践了流程再造,海尔和珠海电信是其中的典型代表,它们的成功经验具有积极的参考价值,也有助于提升流程再造的一般模式。

海尔集团是一家以家电为主,集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年开始实施国际化战略,在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以/市场链0为纽带对再造后的业务流程进行整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力。海尔的实践涉及流

[5]

程再造、组织结构变革和组织运行机制三个方面。

珠海电信于1999年~2002年间实施了/市场导向的电信企业流程再造0。他们认为,企业流程再造是一次综合性的变革,涉及流程、组织结构和机制,单纯进行任何一方面的变革行动都无法给企业带来根本性的绩效改善,所以珠海电信采取了整体推进的办法,进行了系统的变革。珠海电信以流程再造为基础,从协调和整合的角度来重新构架扁平化的组织结构,提高组织的运作效率,并面向流程管理进行机制革新,最大限度地发挥人的能动作用。流程再造、组织重构和机制革新构成了珠海电信流程再

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造的核心内容。

化在流程再造中的支持和保障作用,两家企业的流程再造都是基于信息化平台展开的,在流程再造的过程中尽可能地利用信息技术。海尔认为,公司的企业文化和OEC管理模式(日事日毕、日清日高管理法)是企业内部市场链运行的保障。3.4 以流程再造为中心的组织变革模式

借鉴上述研究成果,针对它们存在的不足,本文对以流程再造为中心的组织变革模式进行了更加科学、完善的界定。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入手,以提高企业组织整体绩效为目的变革活动。作为一种组织变革模式,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑(如图2所示),各方面的变革必须相互配合,才能保证实现预期的变革目标。

企业信息化建设是支持各项变革工作的技术前提,它是开展流程再造的技术前提,也是新流程和组织运行的技术平台,它理应纳入组织变革的整体模式之中。

流程再造、组织结构变革和运行机制设计构成组织变革的核心内容。流程再造是起点和切入点;为了适应新流程的运行,需要在流程再造的基础上对组织结构进行调整和变革;流程再造和组织结构变革解决了组织的框架结构问题,还需要通过运行机制设计来保证新流程和新结构的有效运转。

哈默菱形图(见图1)中有关流程、工作职位与结构和管理与评价制度的变革内容,可以分别归入图2中的流程再造、组织结构变革和运行机制设计。

企业文化重塑应当与流程再造的各项工作并行展开。哈默虽然强调企业文化转变在流程再造中的重要作用,但是企业再造菱形图中只提到了价值观和信念的转变,而且仅仅把它作为流程再造的一个实,信的当

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于流程再造的全过程,而不仅仅是一个结果。4 以流程再造为中心的组织变革模式的阐述

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职能管理部门构成支撑层,为运作层提供人、财、物等支持性服务。在具体设计销售管理流程时,首先确定了五大业务的主流程,识别业务类别、受理方式、处理环节、时限要求、流程路径;然后制订相关操作流程,规范从业务受理、处理到售后服务等一系列的活动,尤其是识别不能满足正常条件的特殊情况。4.3 组织结构变革

流程再造必然会引起组织结构的变革。在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造,流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础,原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。另一方面,组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证,通过组织结构的变革,可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容,即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合,把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构,优化管理资源和市场资源的配置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。

企业整体框架变革是以企业整体流程框架为依据,重新设计企业的组织结构,将企业组织改造为横向组织。横向组织完全打破了组织中的部门界限,保证了流程的完整性,企业组织以流程为基础实现横向整合。为了保证流程的顺畅运行,还需要对具体的职能部门进行调整,职能部门调整包括不同职能的合并、职能的转换以及职能的社会化等。团队是一种理想的流程执行单位,是为了完成某一特定的任务,从组织的不同领域中抽调一些具

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有不同的教育背景、技能和知识的人组成。团队中的成员分别从事不同但相互有关联的活动,每个成员可能是不同领域中的专家,他们的共同参与使工作中出现的问题能够快速得到解决,使工作中的沟通与协调方便、迅速。因此,团队这种组织方式,对外界的变化反应较快,完成工作的效率较高。流程再造之后,组织的基本工作单位将由职能部门转化为流程工作团队。

当然,并非所有的流程都可以由团队来完成。事实上,任何组织都不能极端地强调某一种组织原则。团队与原有组织机构是相互补充的,而不是彼此对立的关系。流程再造之后,应当合理地设计组织的基本单元,正确处理职能与团队的关系。4.4 运行机制设计

机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。组织运行机制设计的内容非,流行重流程再造、组织结构变革和流程运行机制设计

构成组织变革的核心内容,信息化建设为组织变革提供技术支持平台,企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为,支持流程再造的实施,巩固流程再造成果。

4.1 企业信息化建设

流程再造应当以企业信息化平台为支撑。虽然信息化建设并不等于流程再造,但是流程再造一定离不开信息化的支持,流程再造的各项工作都要在此基础上展开,实施流程再造的企业应当已经具备或者是需要同时搭建企业信息化平台。

企业信息化平台就是以现代信息技术做支持,按照各种统一的数据标准与格式,将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类,并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中,使各级员工充分地利用信息资源,有效开展生产经营活动的人机交互体系。这一平台为流程再造的实施提供了技术支持。

信息技术对流程再造的支持作用主要体现在以下几个方面:信息技术的运用可以把非结构化的流程转变为程序化的活动;可以迅速、方便地进行远距离信息传递,使流程的运行突破地域限制;可以实现自动化,从而取代或减少流程中的劳动力;可以进行复杂的分析,对决策提供支持;可以给流程提供大量的详细信息;可以促使流程中的任务顺序进行变革,有利于实现并行化操作;有利于知识和经验的整理与分享;可以详细地追踪流程的投入、产出和运行情况;可以加强不同执行主体之间的直接联系,取消中

[1]

间的沟通环节。

4.2 流程再造

流程再造首先要从流程的角度来理解整个企业组织,即设计企业流程框架;然后要具体设计流程体系,流程体系设计有助于了解流程之间的相互联系,流程体系不必反映流程的具体内容,只求表明流程之间的关系;之后,就要选择实施再造的关键流程,并对该流程进行重新设计;最后,要设计新的流程规范,把新流程相对固定下来,为流程的执行和考核提供依据。

珠海电信设计的流程框架包括两大模块:运作层和支撑层。运作层承担珠海电信的核心经营流程,支撑层承担珠海电信的支持管理流程。运作层包括市场经营部、网络发展部和网络保障部,运作层又根据与最终顾客的距离进一步划分为前台和后台。前台是指市场经营部,具体承担销售服务活动,后台包括网络发展部和网络保障部,它们承担资源提活

第2期 以流程再造为中心的组织变革模式流程运行机制设计。流程运行机制为流程的运行提供基本动力,同时也是流程顺畅运行的保证。

通过流程再造和结构变革,流程在静态结构上实现了合理化,但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后,企业还需要根据新流程运行的要求,专门设计流程运行机制。新的运行机制既要能调动每个部门、岗位和个人的积极性,又要能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既要能有利于提高单项活动的效率和效益,又要有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说,流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。

再造之后,流程在结构上仍然是分散的,同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担,所以各项活动之间存在着衔接问题,而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此,如何实现流程及流程体系的整体协调,还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向,又能够在衔接处实现紧密咬合。

激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理,具体任务都是要由人来承担的,为了调动流程执行者的积极性,使他们能够主动地按照流程标准来工作,能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来,就需要设计相应的激励机制。

当然,这两种机制并不是截然分离的,而是相互补充、相互支持的,它们通常构成一个有机的整体。海尔的/市场链0就属于整体性的运行机制创新。4.5 企业文化重塑

企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本假设和信念,其核心是企业的价值观,价值观外在表现为企业经营理念。企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域,影响着员工的行为,塑造了企业特定的做事方式。文化在企业的发展过程中发挥着导向、凝聚和激励的作用,文化对组织和个人的观念、行为和绩效有着非常重大的影响,文化的影响是潜移默化的,也是深刻的。文化的形成需要一个过程,但是成熟的文化会表现出很强的刚性,当组织试图推行一些全新的基本行为规范和价值观时,文化的阻力就会充分表现出来。

不同的组织模式需要不同的文化做支持。流程再造的彻底性需要打破原有的思维定式,向原有的价值观和信念挑战,建立新的行为规范。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设,没有将流程再造的思想融入企业文化之中,从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。德尔菲咨询公司在1993年进行的一项关于流程再造的研究中发现,三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程

[8]

再造取得成功的主要挑战。因此,为了支持流程再

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造的实施,需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。珠海电信在流程再造过程中就提出,要

/重塑服务理念,构建全新发展模式0。

重塑企业文化是为了让员工认同并接受新的价值观,从而有效地支持流程再造,巩固流程再造的成果。企业文化重塑的一些做法有:高层领导身先士卒,积极推广并实践新的价值观;创设新的仪式、象征、故事来传播新文化;将符合新文化的规范加以正式化和制度化;建立新的考核及奖惩制度;鼓励员工积极参与新文化的建设,取得全体员工的共识等。5 结论

从广义的角度来理解,流程再造是一种组织变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入手,以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革,作为一种组织变革模式,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。前三项工作构成变革的核心内容,后两项工作为变革提供技术支持和文化保障,各方面的变革必须相互配合,才能够保证组织变革达到预期的目标。参考文献:

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