对我国连锁超市行业内部控制的思考

目录

一、内部控制概述 .................................................... 3

（一）内部控制要素分析 ........................................... 3

（二）内部控制的发展沿革 ......................................... 4

二、我国连锁超市企业内部控制的现状分析 ........................... 7

（一）公司治理结构不完善 ......................................... 8

（二）内部管理流程设计不合理 ..................................... 8

（三）灵活性和控制性两端不平衡 ................................... 9

（四）日常服务不规范，未以顾客为中心 ............................. 9

（五）内控不到位，缺乏内部控制理念 .............................. 10

（六）未建立现代的物流体系和完善的信息系统 ...................... 10

（七）重并购扩张，轻管理 ........................................ 11

（八）未能有效发挥内部审计的作用 ................................ 12

（九）我国企业内部控制及存在的问题 .............................. 12

三、连锁超市企业的内部控制完善的措施................................ 13

（一）内部控制制度制订与实施应与企业战略相一致 .................. 13

（二）内部控制应随企业发展而及时更新调整 ........................ 13

（三）及时分析具体业务的风险等级并建立应对措施 .................. 13

（四）利用内控的导向作用建立企业诚信和道德观 .................... 14

（五）采用风险导向关注现金流量 .................................. 14

（六）建立完善的沟通信息平台全方位了解企业活动 .................. 15

（七）重视企业自身文化的建设 .................................... 15

六、 结语........................................................... 15

参考文献.......................................................... 16

致谢................................................................ 17

对我国连锁超市行业内部控制的思考

摘要

随着我国经济发展，我国的连锁超市企业也逐渐发展完善，从过去的单一区域职能转变为跨区域连锁事业部制组织结构，经营业务也从单一向多元转变，在这样的环境下，传统内部控制的党法忽悠逐渐不能适应新形势下的跨区企业发展，所以很容易造成两人连锁超市企业“一管就死，一放就乱”的现象，对于这样复杂的新环境，如何能让内部控制制度适应经济不断的需要，值得人们关怀，文章就与此相关的问题进行了讨论。

【关键词】内部控制 对策 连锁超市 现状分析

A b s t r a c t

A l o n g wi t h ou r co u n t r y ec o n o m y de v e l o p m e n t , Ch i n a ' s re ta i l se c t o r is a l s o gr a d u a l l y de v e l o p e d , fr o m th e pa s t a si n g l e ar e a fu n c t i o n ch a n g e f o r cr o s s ar e a to ch a i n di v i s i o n sy s t e m st r u c t u r e , bu s i n e s s al s o fr o m a s i n g l e t o m u l t i p l e s ta n d a r d s , u n d e r t h e c i r c u m s t a n c e s , t h e t r a d i t i o n a l i n t e r n a l c o n t r o l a n d r e g u l a t i o n s p e r s u a s i o n c a n n o t a d a p t t o t h e n e w s i t u a t i o n gr a d u a l l y th e in t e r -d i s t r i c t en t e r p r i s e de v e l o p m e n t , an d so it w a s ve r y ea s y to ca u s e th e tw o pe o p l e re ta i l "o f a tu b e di e d , a pu t it a" p h e n o m e n o n , f o r s u c h c o m p l i c a t e d n e w e n v i r o n m e n t , h o w c a n l e t t h e i n t e r n a l c o n t r o l s y s t e m t o a d a p t t o t h e c o n s ta n t l y c h a n g i n g a n d d e v e l o p i n g e c o n o m y, d e s e r v e s o u r a t t e n t i o n.

【K e y w o r d s 】 i n t e r n a l c o n t r o l C o u n t e r m e a s u r e S u p e r m a r k e t c h a i n s A n a l y s i s

一、内部控制概述

为了保证计划的完成，发展企业经营，避免各种不必要的损失，企业必须采取措施，制定各项程序和制度、进行核算和记录、开展分析和检查等，来进行日常控制和纪律控制。由于这种控制是在企业内部进行的，所以，人们把这种控制叫做企业的内部控制。内部控制制度是领导和组织企业开展经济活动，建立纵横联系的程序和方法，使之分工协调，互相配合，监督检查，纠正错误，提高效率，贯彻方针政策，完成计划，保护资产安全与完整的一种控制方式。

（一）内部控制要素分析

具体包括：1、控制环境。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种要素。他是一种氛围，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。2、风险评估。企业必须制定目标，该目标必须和销售、生产、行销、财务等作业相结合。为此，企业也必须设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并适时加以处理。3、控制活动。企业必须制定控制的政策及程序，并予以执行，以帮助管理阶层保证“为保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效物实”。4、信息和沟通。围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统。这些系统使企业内部

的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。5、监督。整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。企业所设定的目标是一个企业努力的方向，而内部控制组成要素则是为实现或达成该目标所必需的条件，两者之间存在直接的关系。每一个组成要素适用于所有的目标类别，每一个组成要素也与每一个目标都有关。对于任何企业或企业中的任何部门，内部控制都极为重要。

（二）内部控制的发展沿革

1. 内部牵制阶段

内部控制源于内部牵制。古代的内部牵制的实践是我们现代意义上的内部控制的渊源。囿于当时生产条件和科技水平的限制，在当时只是闪现了内部（会计）控制的思想火花，出现了简单的内部牵制实践，没有也不可能有现代意义上的内部控制思想。

一般认为，上世纪40年代以前是内部牵制阶段。15世纪末，随着资本主义经济的初步发展，复式记账法开始出现，内部牵制渐趋成熟。内部牵制是指提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。它以账目间的相互核对为主要内容并实施一定程度的岗位分离，在当时一直被认为是保证账目正确无误的一种理想控制方法。基于以下两个假设：两个或两个以上的人或部门，无意识犯同样错误的可能性很小；两个或两个以上的人或部门，有意识地合伙舞弊的可能性大大低于一个人或部门舞弊的可能性。18世纪工业革命以后美国的一些企业逐渐摸索出一些组织、调节、制约和检查企

业生产经营活动的办法，逐步建立了内部牵制制度。它的主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查控制。在现代的内部控制理论中，内部牵制仍占有相当重要的地位，是有关组织规划、职务分离控制的基础。

2. 内部控制制度阶段

20世纪40年代至70年代，在内部牵制的基础上，逐渐产生了内部控制制度的概念。这时，一方面企业需要在企业管理上采用更为完善、更为有效的控制方法以改变传统的靠小生产方式及经验管理对企业的影响；另一方面，为了适应当时社会经济的关系，保护投资者和债权人的经济利益，西方各国纷纷以法律的形式要求通过内部控制强化对企业财务会计资料以及各种经济活动的内部管理。1949年美国注册会计师协会将内部控制定义为：“内部控制是企业为了保证财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针，所设计的总体规划及所采用的与总体规划相适应的一切方法和措施。”这一概念已突破了与财务会计部门直接有关的控制的局限，使内部控制扩大到企业内部各个领域。1958年美国注册会计师协会下属的审计程序委员会又将内部控制的定义作了进一步的说明，并将内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制。前者是指与财产安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系的方法和程序，后者主要是与贯彻管理方针和提高经营效率有关的方法和程序。将内部控制一分为二使得审计人员在研究和评价企业内部控制制

度的基础上来确定实质性测试的范围和方式成为可能。

3. 内部控制结构阶段

20世纪70年代以后，内部控制的研究重点逐步从一般涵义向具体内容深化。这时西方学者在对内部会计控制和管理控制进行研究时认为，虽然区分会计控制和管理控制对审计师非常重要，但是并不是所有的会计控制都不是没有管理控制对财务报表的可靠性具有重大鉴证意义。而且认为这两者是不可分割的，是相互联系的。与此同时，控制环境逐步被纳入内部控制范畴。于是，美国注册会计师协会于1988年发布的《审计准则公告第55号》中明确提出了“内部控制结构”概念。该公报认为，“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并指出内部控制结构由控制环境、会计制度和控制程序三个方面组成。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，诸如管理者的思想和经营作风，企业组织结构，董事会及其所属审计委员会特别是审计委员会发挥的职能等等。会计制度规定各项经济业务的确定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营责任。控制程序指管理当局所制定的政策和程序，如经济业务和活动的批准权，明确人员职责分工，资产和记录的接触控制等，从而达到一定的控制目的。

4. 内部控制框架阶段

进入90年代以后，学术界对内部控制的研究又进入了一个新的阶段。1992年美国“反对虚假财务报告委员会”（即Treadway 委员

会）下属的由美国会计学会（AAA ）、注册会计师协会（AICPA ）、国际内部审计人员协会（IIA ）、财务经理协会（FEI ）和管理会计学会（IMA ）等组成的COSO 委员会提出《内部控制———整体框架》，并于1994年进行了修改。这就是著名的“COSO报告”。COSO 报告将内部控制定义为：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运营的效率、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及监督等五个要素。COSO 报告是目前国内外最为权威的内部控制理论，其内涵和外延比以往任何一个内控概念都要深刻和宽泛。

二、我国连锁超市企业内部控制的现状分析

由以上分析可以看出，内部控制已经开始走进公众视野，其重要性已不言而喻，如何加强公司内部治理，控制风险，成为快速壮大的连锁超市企业的瓶颈，如：与2007年的高峰相比，诺基亚2011年市值已暴跌77%，还被台湾的宏达电超越，生产冠军地位将被韩国三星电子取代，对于诺基亚的没落，事实上，由于其过于追逐内部控制成本控制，使企业失去了创新能力，失去了用新技术占有市场的机会，使核心能力变成了发展障碍。现如今在我国连锁连锁超市企业也已成为竞争最激列、变数量最大的业态之一，我们一方面可以看到连锁超市越来越多，越开越大，扩张急速，另一方面，我们却又不断听到超市关门倒闭的消息。例如，普尔斯马特（中国）原是国内一家民营企业，1996年取得美国普尔斯马特在中国的特许经营权后，快速扩张的普马一度在全国19个省市区建立了48家连锁店。由于扩张过度，内部控

制失效资金链断裂，2005年3月，普马彻底崩盘。在连锁超市企业经历了单体交换，市场，杂货店，商店，百货店，超市（便利店/超级市场/大卖场）专卖店，专卖店的集合的发展历程后，连锁超市企业普遍存在快速扩张与内部治理之间的风险控制，在内部控制方面尤为突出，大多数国内中小连锁超市企业内部控制基础管理薄弱，存在以下主要问题：

（一）公司治理结构不完善

先天不足，“人治多于法治”，企业管理者大多是营销出身，对企业的产品及销售非常内行，内部管理则是其一大“软肋”；而其大多是结果导向型，不注重过程，并且家族化严重，关系错综复杂，创业之初就养成了许多不良习惯和作风，管理基础薄弱，员工素质相对偏低、参差不齐。目前，中国大部分连锁超市企业，特别是大中型百货企业的资产为国家所有，产权制度改革不到位，企业运行机制、经营机制、管理机制就很难跳出原有的框框，企业竞争力很难提高，实现传统百货业向现代百货业的转变也将困难重重。

（二）内部管理流程设计不合理

在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。目前我国中小连锁超市企业普遍没有规范的业务流程，业务流程不规范，同时，由于缺乏科学、规范的业务流程，企业的运营往往是在高度的风险下进行的，不少企业为此付出了惨痛的教训。中国连

锁经营协会秘书长裴亮认为：“国内连锁超市企业盈利模式和业务流程不成熟是问题的症结所在”，并影响连锁超市企业信息化建设。在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠纷也是不可能的，必须完善退货、换货流程，专人处理纠纷问题。

（三）灵活性和控制性两端不平衡

在内部控制设计上，许多企业为灵活性而努力，因为灵活的组织架构能够激励创造性，提高快速反应能力。我国大部分中小连锁超市企业，具有很强的灵活性，但不幸的是，组织的灵活性越强，它所受到的控制就越少，结果可能是非常糟糕的成本管理。80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，虽然调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，部门核算损害了商场的整体利益，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。后来商业企业也认识到承包制带来的问题，并对此进行改革，但是并没有取得理想的效果。理想地说，成功的企业愿意拥有中小型企业的灵活性，同时又拥有经营稳健的跨国公司的成本控制。对我国中小连锁超市企业来说，现在更需要关注组织架构的控制性，在成长尚未发生之前，就需要建立适当的控制系统，借助于信息化管理系统帮助企业建立适当的控制系统，是一个必然的选择。

（四）日常服务不规范，未以顾客为中心

连锁超市企业的员工必须经常面对顾客。他们不规范的外表、举止、态度都会对销售额和顾客忠诚度产生直接的负面影响。对员工的行为规范管理除了书面条例外，还必须有有效的激励机制，有效地激励机制必须建立在科学的绩效考核的基础上，而这需要建立一套科学的绩效考核模型，并通过管理软件系统来实现。服务质量的提高永无止境，细节决定成败，任何外来零售巨头都有一个本土化的过程，零售服务应熟悉本土顾客的消费习惯，提供更加人性化、民俗化的服务上。国内零售商在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只求量多，却忽略了质。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了巨大的反差。这就是不顾顾客的需求造成的。

（五）内控不到位，缺乏内部控制理念

长期以来，由于种种原因，我国企业对内部控制制度包括内部会计控制制度的作用普遍认识不足、重视不够。具体表现在未建立内部控制制度，或没有成文的内控制度，导致缺乏明确的控制程序和标准。为了加强内部管理，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。国内的众多超市都是在缺乏自有资金的情况下开张的，流动资金严重不足。

（六）未建立现代的物流体系和完善的信息系统

我国连锁超市企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差，在连锁超市企业IT 系统的评价中，国内的零售三强与跨国连锁超市企业的差距是明显的－沃尔玛、麦德龙和家乐福排在前三位，而农工商、上海华联和联华则排在最后三位，两个阵营之间的最低差距也达到约27％。这充分说明，国内连锁超市企业在提升自己IT 基础设施与运营环境方面有很多工作要做，信息技术为企业带来的潜在收益空间巨大。目前，连锁超市企业物流体系以传统门店储存配送方式较多，未完善集中配送物流模式，在集中配送的模式下，没有减轻企业的负担，树立完美的形象，反而，增加了客诉及企业的二次费用。只有利用先进的信息处理技术和网络通讯技术才能充分发挥集中配送的效率，为顾客提供更好的服务。

（七）重并购扩张，轻管理

2006年，可以说是中国流通领域的“兼并重组”之年。国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组有40多项。企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补、实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。虽然，通过并购整合能够在短时间内扩大规模，但长远来看，这种并购的重复度过高，可能导致左手打右手的困境。近年来，在高利润的药品连锁连锁超市企业，许多药品连锁商却相继出现了亏损。只顾跟风扩店“圈地”，而忽略了企业发展的核心，实际上去年的企业利润出现了赤字。企业的并购和扩张过程相对

容易，关键是并购之后如何进行管理，尤其是如何进行并购的信息系统的整合，使之在大企业、大集团形成之后发挥更大的作用。

（八）未能有效发挥内部审计的作用

许多国内企业的规章制度不可谓不丰富，但其中大量制度及其中的内部控制内容已经过时，不适用于企业的当前环境。此外，许多设计良好的内部控制并未得到规范和一致的执行。对这两种情况，如果没有有效的监督机制，企业管理层根本无从准确获知。目前在连锁超市企业，利润微薄在业界已经是一个公开的秘密，算下来平均一般只有几个点的毛利率。例如，跨国零售巨头沃尔玛税后利率是3％，其他一些连锁超市企业的利润率更低至1个点以下，甚至亏损。而在采购中如果采购人员收取回扣，按照不同的商品部门，通常会拿到供应商回款的2％-10％不等。相当于拿走连锁超市企业一半以上的纯利。 （九）我国企业内部控制及存在的问题

1、控制环境不理想，控制环境是实行内部控制的基础和前提，控制环境是内部控制的核心，它直接影响到公司内部控制的贯彻执行，以及公司内部控制目标的实现。内部控制可分为内部环境和外部环境。

2、控制活动不当，控制活动是管理当局为了确保其指令被贯彻执行而制定的各种措施和程序。尽管我国绝大多数上市公司都建立了内部控制制度，但是，目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理。

3、信息沟通不当，内部控制不完善，会造成会计信息失真，违法违纪现象时常发生，有的企业人员利用内控不严的漏洞，大量收受贿赂，

贪污公款，挪用或盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票非法侵占企业资金，致使国有资产遭受重大损失。

以上这些是我国大部分企业在内部控制上存在的问题，但是在连锁超市企业的内部控制中又存在哪些问题呢？

三、连锁超市企业的内部控制完善的措施

（一）内部控制制度制订与实施应与企业战略相一致

企业战略一般分为成长型、稳定型、和收缩型。而连锁超市企业一般为成长型，因为在激烈竞争中只有不断发展壮大才能生存。在连锁超市企业制定内部控制中就需要仔细分析环境和战略目标，否则内部控制不仅没有促进企业实现发展战略，反而制约了企业的发展。

（二）内部控制应随企业发展而及时更新调整

随着竞争激烈程度的加大的地区，比如以往连锁超市企业传统采用手工销售发票，现在全部采用税务电子机打销售发票。内部控制重点应由原来的防止发票的套开，保证金额填写完整、数字大小写准确等更新调整为电子机打发票的保管，领用，及电子开票系统的权限管理。

（三）及时分析具体业务的风险等级并建立应对措施

连锁超市企业涉及面广面对大量的顾客，每天会面对各种突发事件和风险如顾客跌倒、商品偷盗、农残超标、媒体危机、火灾、商品品质投诉、标价错误等。应在制订内部控制中对相关风险进行识别，彻底的检查在日常经营中什么会损害财产、人员和业务。企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险根据

风险等级和承受力进行应对措施，并评价应对效果，最大程度保证企业资产安全。还需建立详细的风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。例如：2011年2月间，家乐福在中国区的11家门店被处以约550万元的罚款，主要原因就是标价不符，标价必须有严格内控体系和大量理货人员执行监，然而当内控失效，缺乏监管时，很容易出现标价与条形码不符。家乐福对此内部控制缺失的忽视，进一步导致媒体信誉风险，造成企业损失声誉。

（四）利用内控的导向作用建立企业诚信和道德观

企业领导者必须创造一种除了财富之外还重视声誉的价值观氛围。这样能够确保理好地留住员工，实现更高的销售收入和利润，创造更好的市值和更多的报酬。良好的内控可以引导企业强调诚信和道德观。连锁超市企业内控制应制定了严格行为守则，包括禁止员工按受供应商有一定价值的礼物，并报告和拒绝此类礼物。并对企业公关行为进行严格控制。以引导员工通过努力提高公司业绩来取得个人收益，而不是通过不诚实、不合法或不道德行为提高个人收益。

（五）采用风险导向关注现金流量

现金流量直接关系到企业的生存与发展。现金流量必须在日常控制和关注中。连锁超市企业中有大量应现金流量控制不严，造成资金链断裂倒闭的现象。普尔斯马特（中国）原是国内一家民营企业，1996年取得美国普尔斯马特在中国的特许经营权后，快速扩张的普马一度

在全国19个省市区建立了48家连锁店。由于扩张过度，内部控制失效资金链断裂，2005年3月，普马彻底崩盘。

（六）建立完善的沟通信息平台全方位了解企业活动

连锁跨区连锁经营连锁超市企业为了面对复杂的市场行业变动，需要对有关内部信息（会计信息、销售信息、资金信息、人员变动信息、促销信息、综合管理信息）和外部信息（政策法信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息）等以适当的方式在适当的时限内加以识别、收集和传达，以使人们能作出决策及采取适当的行动。1983年，沃尔玛与休斯公司合作人造卫星发射升空。沃尔玛在全球4000多家门店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。并可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。强大的信息平台促使沃尔玛零售成为世界500强第一位。

（七）重视企业自身文化的建设

一个企业的企业文化在一定程度上是企业的粘合力，可以增强员工的凝聚力，一起企业为家，一起建设企业，让每一位员工关注企业的发展，也是完善企业内部控制的重要手段。

六、 结语

良好的内部控制应当为资产安全提供扎实的制度保障，可靠及时的信息报告能够为企业提供准确而完整的信息支持企业经营管理决策和对营运活动及业务的监控，同时，保证对外披露的信息报告的真实、

完整，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业的良好声誉和形象，最终提高企业的综合竞争力。

参考文献

[1]王国樑. 谈企业内部控制体系建设的几点体会[J]，财务与会计，2005,11

[2]李守武. 关于内控制度建设的三点认识，财务与会计，2005,11

[3]王军. 加快健全我国企业内控标准体系和会计师事务所内部治理机制[J]，会计研究，2006,9

[4]戴彦. 企业内部控制评价体系的构建-基于A 省电网公司的案例研究[D]，会计研究，2006，1

[5]陈少华. 内部会计控制与会计职业道德教育，厦门大学出版社，2004

[6]朱荣恩，贺欣. 内部控制框架的新发展－企业风险管理框架[G]，审计研究，2003,6

[7]吴水澎，陈汉文，邵贤弟. 论改进我国企业内部控制[G]，会计研究，2000,9

[8]胡著伟. 现代企业内部控制制度的建立与完善[J]，审计研究，2003,6

[9]刘秋明. 我国上市公司内部控制信息披露的问题及改进[N]．证券市场导报，2002，6

[10]楚鹏举. 以顾客为中心的连锁超市企业业务流程再造[J]，商业时代，2005

[11]Barry Berman,Joel R.Evans.零售管理[M]，中国人民大学出版社，2002

[12]钟林，攀登. 企业如何赢在风险[G]，清华大学出版社，2006

[13]吴水澎，邵贤弟，陈汉文. 企业内部控制理论的发展与启示[J]，会计研究，2000，5

致谢

首先感谢我的指导老师郭恒泰老师，郭老师渊博的专业知识和严谨的治学态度让我受益匪浅，使我专业能力有了很大的提高。尤其是在本文的写作过程中，从论文选题到论文提纲、从初稿到定稿，得到了老师的精心指导，对论文的每个要点，每句话，甚至某个字词的采用，他都悉心指点和纠正。可以说没有郭老师倾注心血的指导，也没有我今天论文的完成，郭老师的关怀我将铭记于心。

其次要感谢会计学院的所有老师，我在会计学院读书期间，你们在专业知识方面给予我很大的启迪与帮助，使我的思想和理论水平都有了明显的提高。

真心的感谢在毕业论文过程中帮助过我的老师和同学们。感谢班级的所有同学们，感谢我们在一起度过的这段忙碌又偷快的时光。 在此，向所有关心和帮助过我的领导、老师、同学和朋友表示由衷的谢意!

兰州商学院2012届本科生毕业论文（设计）题目审批表