人力资源成熟度的理解

细品人力资源成熟度

文/佐佑顾问

很早就见过人力资源成熟的概念。当时只是观一大概。知道了人力资源成熟度可以与软件成熟度的基本原理一样，通过分成几个等级，每个等级指明一定的建设重点和建设策略，提供一定的方法指导。仅此而已。这次客户明确提出了人力资源成熟度的需求，这倒促使我们仔细思量了一下，以下从缘起-应用-内涵-发展四个角度对人力资源成熟度进行阐释。首先了解人力资源能力成熟度模型的定义。

人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM ）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI ）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。

一、溯源——思考人力资源成熟度的缘起

从本质上来说，人力资源成熟度的兴起正是基于组织思考以下的几个问题：

1. 如何推动战略驱动？如何强化HR 管理对公司发展战略/核心业务的驱动力量，加强经营绩效，强化和度量HR 对经营的贡献（提供通用的度量框架）？

2. 如何实现系统协同？点对点的的HR 实践及改进存在较大的缺陷，如何保证HR 实践和政策的一致性、发挥综合协同的效应？

3. 如何实施持续改进？针对问题和挑战，如何分阶段设置目标、行动和路径？

4. 如何促进管理积累？如何促进管理经验的积累、有效总结和提炼内部最佳实践从而形成管理财富/价值的积累？

从直接影响来说，在人力资源成熟度兴起之前已经有了一个风靡一时的CMM ，正是CMM 的广泛应用促成了人力资源成熟度的诞生。人力资源成熟度的假设就在于管理是可重复的、管理是可借鉴的；同时改进是有重点的、有路径的。围绕这些假设产生了分级的人力资源成熟度。

那么，作为一种管理工具或者说是一种管理思想，它的应用现状究竟如何呢？

二、观察——评价人力资源成熟度的应用

一句话来说，人力资源成熟度远不如它的兄弟——CMM 那样得到广泛认可。人力资源成

熟度在诞生之初确实也曾得到较多的推崇，诸如欧美一些大型企业如波音等都曾引入应用，但是结果确实不得而知，而后几年就更是只闻其声不见其影了。至于国内在应用上则更是少得可怜了。为什么同样是成熟度，为什么差距那么大嗫。还得从人力资源成熟度的内涵以及面临的挑战来看

三、辨析——细品人力资源成熟度的内涵

1、人力资源成熟度的思想：与西方多数的管理理论一样，人力资源成熟度模型的核心思想有两个方面：首先是演进的思想，成熟度是一种引导从初级发展到高级、从混乱到有序、从不成熟到成熟状态的过程管理，通常成熟度模型中的高级状态即目标，它的几个层次即是发展的关键路径，它强调的是过程的渐进；其次是标准的思想，管理成熟度模型的起点和核心就是以“最佳实践”作为标准，以最佳实践作为标准的基础牵引管理能力水平的提升。

2、人力资源成熟度收到的挑战：应该说人力资源成熟度内涵的两种思想本身应该是管理中非常重要的思想。但是这两种思想在具体应用中受到越来越多的挑战，最大的挑战就在于，人力资源成熟度倡导的最佳实践更多的是基于过去的总结，是一种实证主义的应用，通过研究和分析大量过去成功的样本得到最佳实践，在外部变化越来越激烈的信息经济时代，基于过去式的分析往往失效。这就是人力资源成熟度失效的根本原因。在越来越强调培育未来核心竞争能力、越来越讲究规划未来的核心能力的当今

四、展望——探究人力资源成熟度的发展

那么如何应用人力资源成熟度模型呢？个人觉得机械地应用人力资源成熟度恐怕很难，但是成熟度的思想被借鉴和应用应该是大有空间，个人觉得应用成熟度的思想和方法有以下三点建议：

第一，聚焦战略，发展导向是前提。不要被刚性的人力资源成熟度模型框住管理的本质，受限于模型。人力资源改进或提升，首先就是根据组织的战略，按照提升战略支撑度的要求来进行规划或部署。立足现状思考未来这是修正和应用人力资源成熟度的前提。

第二，聚焦问题，解决方案是重点。在战略方向的指引下，围绕组织的核心问题，围绕提供解决方案的要求进行改进或提升。是围绕解决问题而不是照搬照抄人力资源成熟度模型，但人力资源成熟度的核心思想中聚焦关键问题予以提升或改进应该是值得倡导和借鉴的。

第三，动态分析，持续改进是关键。持续演进的思想应该是多数中国的组织值得重点学习的。我们往往很多时候会被发展速度迷失方向，往往会追求不切实际的增长，最终却需要回头重新补课，从基础抓起，这种案例比比皆是。所以一步一个脚印，踏踏实实的推进组织发展是必要的。

最终一句话，检验任何管理理论或工具的唯一方法应该就是实效。